103口油水井，需要多少名員工管理？

勝利采油廠管理五區(qū)注采504站的答案是：今年7月之前為50多人，而如今是11人。

更讓人意想不到的是，在11人的管理下，油水井的各項(xiàng)指標(biāo)竟然不斷向好。

取得這樣驚艷的成績(jī)，在該站站長(zhǎng)于培曉看來(lái)，得益于新型采油管理區(qū)的建設(shè)。

新型采油管理區(qū)不同于以往的采油管理區(qū)，它以效益為中心，以信息化為支撐，以價(jià)值創(chuàng)造為引領(lǐng)，精干注采主業(yè)、剝離輔助業(yè)務(wù)、優(yōu)化崗位配置，突出油藏經(jīng)營(yíng)管理核心業(yè)務(wù)，通過(guò)配套機(jī)制，擁有一定自主決策權(quán)。

目前，勝利油田10家開發(fā)單位共建設(shè)完成11個(gè)新型采油管理區(qū)，用工由3889人減至2112人，減幅46%；單井用人由0.96人降至0.52人，勞動(dòng)生產(chǎn)率提升73%。

由“小而全”到“專而精”

如今，對(duì)于培曉來(lái)說(shuō)，工作是件幸福的事。

從今年7月之后，他的工作內(nèi)容變得單一了。他所在的注采站工作業(yè)務(wù)從213項(xiàng)減至64項(xiàng)，只負(fù)責(zé)油水井的日常維護(hù)保養(yǎng)。

于培曉說(shuō)，過(guò)去管線穿孔等工作讓一線采油工疲于奔命，當(dāng)天安排的油井基礎(chǔ)管理工作有時(shí)都難以完成，更多是干了維修的活兒。現(xiàn)在，他每天考慮最多的就是怎么高質(zhì)量地完成既定工作，提高油水井基礎(chǔ)管理水平，提升效益。

于培曉工作內(nèi)容的變化，是管理區(qū)對(duì)業(yè)務(wù)重新梳理、進(jìn)一步推行專業(yè)化管理的結(jié)果。

“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”，在新型采油管理區(qū)建設(shè)中，只保留油藏管理和注采管理兩項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，再建立與專業(yè)化隊(duì)伍之間的甲乙方市場(chǎng)，努力實(shí)現(xiàn)架構(gòu)最簡(jiǎn)、流程最短、效益最優(yōu)。

油公司體制建設(shè)完成后，采油廠管理層級(jí)由“廠-礦-隊(duì)-班組”壓扁為“廠-管理區(qū)-班站”，但管理區(qū)依然存在組織結(jié)構(gòu)臃腫的現(xiàn)象。

剖析勝利采油廠管理五區(qū)可以看出：在新型管理區(qū)建設(shè)之前，該區(qū)“三室一中心”下設(shè)注采站、維修站、資料化驗(yàn)站、注水站、監(jiān)控站，在站下面又設(shè)置了井控班、化驗(yàn)班等9個(gè)班組。管理鏈條冗長(zhǎng)。

在新型管理區(qū)建設(shè)中，管理五區(qū)將原班站的技術(shù)分析、生產(chǎn)運(yùn)行、經(jīng)營(yíng)職能上移至管理區(qū)機(jī)關(guān)，建立更加精干高效的“三室一中心”。改革完成后，“三室一中心”下設(shè)注采班、資料班等執(zhí)行操作層，實(shí)現(xiàn)管理區(qū)直接管到班。

新型管理區(qū)變革了生產(chǎn)組織方式、經(jīng)營(yíng)方式、業(yè)務(wù)流程等，實(shí)現(xiàn)了進(jìn)一步主輔分離、專業(yè)化整合，更突出油藏經(jīng)營(yíng)管理核心業(yè)務(wù)，提高了管理區(qū)的效率和效益。

由“被動(dòng)實(shí)施”到“主動(dòng)算贏”

不久前，史115-16井功圖由“供液不足”突然變?yōu)?ldquo;抽噴”?，F(xiàn)河采油廠史127采油管理區(qū)生產(chǎn)指揮中心管控人員與技術(shù)管理人員集中決策，判斷該井“水竄”，隨即通過(guò)遠(yuǎn)程在線調(diào)配，精準(zhǔn)實(shí)施“勢(shì)差交變調(diào)流線均衡驅(qū)替”的方案。經(jīng)過(guò)兩個(gè)多月的流場(chǎng)調(diào)整，史115-16井液量不降、含水率下降，累計(jì)增油336噸。

史115-16井的成功治理，離不開油藏大數(shù)據(jù)的分析利用。但在該管理區(qū)經(jīng)理孫宇鵬看來(lái)，這也得益于管理區(qū)對(duì)區(qū)塊配注有了自主權(quán)。

以往，像注采調(diào)配，管理區(qū)需要先打報(bào)告給廠地質(zhì)研究所，審核通過(guò)后才可執(zhí)行，效果相對(duì)滯后。如今，管理區(qū)依托信息化提供的實(shí)時(shí)情況及歷史資料，可自主決策、自行調(diào)整，處理問(wèn)題更果斷、及時(shí)、有效。

過(guò)去，管理區(qū)在措施方案上沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，成本費(fèi)用則由項(xiàng)目組切塊。管理區(qū)是離生產(chǎn)一線最近的單元，卻在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中受制于諸多“婆婆”，無(wú)法施展拳腳。這種權(quán)責(zé)不對(duì)等，導(dǎo)致背負(fù)產(chǎn)量和效益考核指標(biāo)的管理區(qū)，無(wú)法有效調(diào)動(dòng)員工創(chuàng)效增效的積極性和主動(dòng)性。

為消除這一弊端，勝利油田引導(dǎo)全員將一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)向價(jià)值創(chuàng)造聚焦。年初，油田明確提出，管理區(qū)能干的事，采油廠少管一些，管理區(qū)管不了的事情采油廠要擔(dān)起來(lái)。按照這一思路，油田、采油廠、管理區(qū)重新理順各自職能定位，全面構(gòu)建以油藏經(jīng)營(yíng)為核心的管理體系和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，全力打造油公司建設(shè)升級(jí)版。

在構(gòu)建擁有一定自主決策權(quán)的新型采油管理區(qū)過(guò)程中，采油廠逐步放權(quán)，賦予管理區(qū)注采調(diào)整、產(chǎn)量?jī)?yōu)化、存量措施決策等權(quán)力，充分體現(xiàn)“干不干有自主權(quán)、怎么干有發(fā)言權(quán)”，實(shí)現(xiàn)少投入多產(chǎn)出，用有限的資金獲取最大的效益，由“被動(dòng)實(shí)施”向“主動(dòng)算贏”轉(zhuǎn)變。

從“藍(lán)領(lǐng)”變“白領(lǐng)”

在一線工作16年，勝利采油廠采油管理五區(qū)員工韓興忠養(yǎng)成了與油井“零距離”接觸的習(xí)慣。

但今年，他由采油工轉(zhuǎn)為監(jiān)控崗員工，每天通過(guò)生產(chǎn)指揮系統(tǒng)足不出戶就可掌控油水井生產(chǎn)數(shù)據(jù)，“這在以前不可想象”。

這套集生產(chǎn)監(jiān)控、報(bào)警預(yù)警、生產(chǎn)動(dòng)態(tài)、調(diào)度運(yùn)行、生產(chǎn)管理、應(yīng)急處置等功能于一體的生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)24小時(shí)不間斷提供生產(chǎn)動(dòng)態(tài)信息。

“兩化”融合顛覆了傳統(tǒng)以人工為主的生產(chǎn)管理運(yùn)行模式，幫助采油管理區(qū)實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)最簡(jiǎn)、人員最優(yōu)、效率最高。

隨著信息化建設(shè)深入推進(jìn)，勝利油田開始探索取消夜班崗。2014年，在工作寫實(shí)的基礎(chǔ)上，油田逐漸推行無(wú)固定人員值守模式，后來(lái)全部推開。目前，新型采油管理區(qū)已全面實(shí)現(xiàn)“中心管控+流動(dòng)”巡檢模式，一線員工從“藍(lán)領(lǐng)”變?yōu)?ldquo;白領(lǐng)”。

勝利油田“四化”（標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)、模塊化建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化采購(gòu)、信息化提升）建設(shè)項(xiàng)目部副主任魯玉慶說(shuō)，新型管理區(qū)建成后，很多偏遠(yuǎn)井、海上平臺(tái)實(shí)現(xiàn)無(wú)人值守，值守員工撤下來(lái)，無(wú)需再忍受風(fēng)暴、孤獨(dú)。初步預(yù)計(jì)，取消夜班后，油田至少有8000名員工受益。

在管理區(qū)工作質(zhì)量不降、管理水平不降的情況下，信息化建設(shè)將更多人員從重復(fù)機(jī)械的工作中解放出來(lái)，可以將更多精力放到數(shù)據(jù)分析應(yīng)用上，精準(zhǔn)掌控油井運(yùn)行狀態(tài)，工作更有質(zhì)量效益。