美國時(shí)間7月19日，美國《財(cái)富》雜志公布最新一期世界500強(qiáng)榜單，兗礦集團(tuán)以營業(yè)收入294.74億美元榮登榜單第399名。

從籍籍無名到行業(yè)第一，從第一方陣到二流水平，再從青萍之末躋身世界500強(qiáng)，改革開放40年來，兗礦集團(tuán)發(fā)展跌宕起伏。特別是2013年以來，該集團(tuán)用5年時(shí)間超越了自身過去40年的發(fā)展水平。

數(shù)據(jù)顯示，2014年至2016年，兗礦集團(tuán)煤炭產(chǎn)量、營業(yè)收入、資產(chǎn)總額分別比2013年增長35.59%、35.93%和22.43%。2017年，該集團(tuán)通過收購全球頂級煤炭資源，煤炭產(chǎn)量達(dá)1.35億噸，其煤炭產(chǎn)量進(jìn)入中國前5名、世界前7名，也促成了附屬兗煤澳洲公司成為澳大利亞最大的專營煤炭運(yùn)營商，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入1992億元，利稅總額153億元，年末資產(chǎn)總額2878億元。今年前5個(gè)月，該集團(tuán)煤炭產(chǎn)量6437萬噸，同比增長45%；利潤總額28.11億元，同比增長156%。

機(jī)制之變激增發(fā)展活力

“過了鐵路西，都是副處級。”這是2013年7月李希勇從山東能源集團(tuán)調(diào)到兗礦集團(tuán)任總經(jīng)理時(shí)，兗礦集團(tuán)最形象的寫照。“鐵路西”是指兗礦集團(tuán)總部所在地。當(dāng)時(shí)，兗礦集團(tuán)共有礦處級以上領(lǐng)導(dǎo)干部3000多人。

“兗礦集團(tuán)需要改革找出路，不改革沒有活路。”李希勇說，“專業(yè)化、扁平化是企業(yè)管理的大方向，必須自我改革、自我完善。”

隨即，兗礦集團(tuán)建立了“層級分明、責(zé)權(quán)對等、運(yùn)轉(zhuǎn)高效、充滿活力”的體制機(jī)制，依照“總體架構(gòu)，系統(tǒng)謀劃，分步實(shí)施，重點(diǎn)突破”的思路進(jìn)行改革。

從2014年3月6日開始，經(jīng)過調(diào)整、競聘等程序，歷時(shí)半個(gè)月，兗礦集團(tuán)完成了史上規(guī)模最大的機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，48個(gè)部門減少到28個(gè)，867名機(jī)關(guān)人員縮減至538人，礦處級干部減少四成，更多人員分流至外埠及一線。

2015年，兗礦集團(tuán)再次進(jìn)行了機(jī)構(gòu)改革，集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)、礦處級管理人員、在崗管理人員均減少40%，整合職能部門和產(chǎn)業(yè)相近單位，減少處級機(jī)構(gòu)45個(gè)、礦處級管理人員161人，其下屬的專業(yè)公司、礦處級單位機(jī)構(gòu)均減少40%，管理人員減少30%。

大部室改制達(dá)到了“瘦身健體”的目的，2015年底進(jìn)行的改建國有投資公司則脫胎換骨，使兗礦集團(tuán)變成真正意義上的市場主體。

按照《兗礦集團(tuán)有限公司章程》，兗礦集團(tuán)改建國有投資公司，設(shè)立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層和黨委會(huì)。其中，董事會(huì)成員9人、監(jiān)事會(huì)成員5人、經(jīng)理層8人，黨委常委會(huì)最多由7人組成，初步構(gòu)建起與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展和資本運(yùn)營相匹配的組織架構(gòu)。

同時(shí)，兗礦集團(tuán)綜合運(yùn)用股權(quán)轉(zhuǎn)讓、兼并收購、增資擴(kuò)股等方式，引入員工資本和境內(nèi)外社會(huì)資本，做強(qiáng)骨干企業(yè)、搞活中小企業(yè)，探索實(shí)施骨干員工持股和管理團(tuán)隊(duì)持股政策，構(gòu)建員工與企業(yè)緊密相連的“命運(yùn)共同體”。

受惠于改制的金通橡膠公司，“混改”前資不抵債，“混改”后利潤實(shí)現(xiàn)連年翻番增長，2015年實(shí)現(xiàn)702萬元、2016年實(shí)現(xiàn)1559萬元、2017年實(shí)現(xiàn)3000萬元，2017年員工工資增長13%。

重管理重塑利益鏈

李希勇是資深的煤礦人，他精于管理，對煤礦生產(chǎn)各個(gè)環(huán)節(jié)都了如指掌。

來兗礦集團(tuán)不久，李希勇便提出煤炭生產(chǎn)系統(tǒng)以“減頭減面減系統(tǒng)，提速提質(zhì)提效益”為主要內(nèi)容的“三減三提”全流程價(jià)值再造工程，僅實(shí)施3個(gè)季度，噸煤銷售成本就同比減少30.8%。隨后，他又提出“全煤入洗”，成立洗煤中心，年增效7億元，把分散在各煤礦的安裝隊(duì)整合成一支專業(yè)安撤隊(duì)伍，年增收過億元。

2013年9月12日，《人民日報(bào)》刊登了一篇名為《創(chuàng)新管理破解發(fā)展難題》的報(bào)道。該報(bào)道介紹了首鋼集團(tuán)長鋼公司民主評價(jià)制度實(shí)施第一年，即在消化上半年虧損4.5億元的前提下，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)盈利。兗礦集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層看到該報(bào)道后，決定學(xué)習(xí)并推行長鋼公司的民主評價(jià)制度。

2014年，兗礦集團(tuán)共開展了4次集中民主評價(jià)，對未通過評價(jià)的項(xiàng)目的42名責(zé)任人進(jìn)行了責(zé)任追究；實(shí)行大宗物資集中采購、競爭性談判，清理了不合格中間供應(yīng)商5600多個(gè)，采購銷售“兩頭見市場”，物資采購價(jià)格同比降低15%，節(jié)約資金近18億元；嚴(yán)格質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全“四項(xiàng)控制”，歷史性地實(shí)現(xiàn)了新建項(xiàng)目不超工期、不超預(yù)算，節(jié)約資金近8億元。此后，兗礦集團(tuán)每季度都要進(jìn)行1次民主評價(jià)。

上世紀(jì)90年代初，李希勇在新汶礦務(wù)局率先實(shí)行了內(nèi)部市場化，并取得較好成效。他認(rèn)為，通過引入市場機(jī)制實(shí)施內(nèi)部市場化經(jīng)營，有利于激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，提升發(fā)展質(zhì)量，增強(qiáng)省管企業(yè)市場競爭力。

內(nèi)部市場化的核心是“每個(gè)崗位和流程都明碼標(biāo)價(jià)”。2014年，兗礦集團(tuán)東灘礦開始實(shí)行內(nèi)部市場化，在噸煤成本同比下降47元、噸煤平均售價(jià)下降115元的情況下，實(shí)現(xiàn)利潤與2013年持平。

資本運(yùn)作延伸產(chǎn)業(yè)鏈

金融資本運(yùn)作，是兗礦集團(tuán)脫穎而出的奧秘之一。

李希勇認(rèn)為，按照傳統(tǒng)發(fā)展方式，實(shí)體產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目從考察、論證、建設(shè)、運(yùn)營到收回投資，至少需要15年，但投資金融資產(chǎn)，3年就是一個(gè)周期，等量資金可以創(chuàng)造5倍甚至更大的收益。

2015年，在香港舉行的兗州煤業(yè)業(yè)績說明會(huì)上，李希勇明確表示：力爭在“十三五”末，公司要實(shí)現(xiàn)金融資產(chǎn)占總資產(chǎn)30%，金融資產(chǎn)收益額占總收益50%的經(jīng)營目標(biāo)。

2016年，兗礦集團(tuán)以2.6億元參股投資上海中期33.33%股權(quán)，以6.7億元收購兗礦集團(tuán)持有的東華重工100%股權(quán)，出資5.5億元參股20.89%海昌碼頭運(yùn)輸業(yè)務(wù)……資本運(yùn)作涉及金額達(dá)200多億元，在煤炭行業(yè)普遍低迷虧損的情況下，兗礦集團(tuán)在實(shí)體產(chǎn)業(yè)的資本運(yùn)作，延伸了煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)了集團(tuán)實(shí)體產(chǎn)業(yè)間的縱向延伸、橫向聯(lián)合、內(nèi)外部的高效融合，為提升經(jīng)濟(jì)效益奠定了基礎(chǔ)，跨界金融資本運(yùn)作，也加快了產(chǎn)業(yè)資本和金融資本互融互促，跨界融合。

2017年，兗礦集團(tuán)加快構(gòu)建產(chǎn)融財(cái)團(tuán)整體框架，資產(chǎn)管理規(guī)模達(dá)到800億元，投資增值40億元。該集團(tuán)參股臨商銀行、準(zhǔn)東鐵路、榆樹灣煤礦等項(xiàng)目都取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，簽訂200億元債轉(zhuǎn)股協(xié)議，境外融資、股權(quán)融資、債券融資、定向增發(fā)等融資方式靈活高效。

至此，兗礦集團(tuán)搭建起一個(gè)上海、北京、深圳、青島“四位一體”的金融投資產(chǎn)業(yè)平臺。

李希勇表示，兗礦集團(tuán)將繼續(xù)堅(jiān)持“雙輪驅(qū)動(dòng)”戰(zhàn)略，通過整合發(fā)揮融資租賃、期貨金融、端信基金等資源優(yōu)勢，構(gòu)建多層次金融投資產(chǎn)業(yè)體系；推動(dòng)實(shí)體產(chǎn)業(yè)與“互聯(lián)網(wǎng)+”、大數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈有機(jī)融合，積極探索與電商企業(yè)合作，不斷提高金融板塊創(chuàng)效力和效益貢獻(xiàn)度，加快培育轉(zhuǎn)型發(fā)展的新動(dòng)力。

增強(qiáng)全球話語權(quán)和影響力

2017年7月27日，兗礦集團(tuán)子公司兗煤澳洲和嘉能可煤炭有限公司成立HVO合營公司，雙方分別持股51%、49%。至此，兗煤澳洲擁有了澳大利亞10大煤礦中的3個(gè)，成為澳大利亞最大煤炭生產(chǎn)商。

有媒體評價(jià)，兗煤澳洲對力拓集團(tuán)所屬聯(lián)合煤炭公司的收購堪稱一次教科書式的并購。之所以這么說，在于兗州煤業(yè)對海外資源戰(zhàn)略的執(zhí)著，以及抓住機(jī)會(huì)擺脫自身經(jīng)營困境所展現(xiàn)出來的決心?？恳淮尾①?，兗州煤業(yè)竟然在澳洲絕地翻身了。

上世紀(jì)90年代初，兗礦集團(tuán)抓住澳大利亞南田煤礦因自然發(fā)火等原因急于低價(jià)出手的機(jī)遇，以3200萬澳元拿下海外第一單。2006年9月，該礦恢復(fù)生產(chǎn)。2009年，該礦收回全部投資。改名澳思達(dá)后，該礦每年生產(chǎn)200萬噸原煤，產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益近1億澳元。

兗礦集團(tuán)收購澳思達(dá)成為中國企業(yè)標(biāo)志性事件：中國第一家走出去全資開發(fā)海外煤炭資源的企業(yè)，在澳大利亞歷史上第一個(gè)采用綜采放頂煤生產(chǎn)工藝，實(shí)現(xiàn)中國煤炭行業(yè)由人才、技術(shù)、資金“三輸入”向“三輸出”轉(zhuǎn)變。

兗礦集團(tuán)密切關(guān)注澳大利亞優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，也把目光瞄向其他國家優(yōu)質(zhì)資源。

2011年，兗礦集團(tuán)當(dāng)機(jī)立斷拿下了加拿大85.76億噸的優(yōu)質(zhì)鉀礦資源；2017年，該集團(tuán)與委內(nèi)瑞拉簽署《關(guān)于組建合資公司合理開發(fā)委內(nèi)瑞拉黃金礦業(yè)的路線圖》，全面開發(fā)3個(gè)區(qū)塊的黃金礦產(chǎn)資源。

2016年8月，李希勇去南美考察時(shí)，一眼就看中了物產(chǎn)富饒的南美。他說：“在發(fā)達(dá)國家里，我們各方面優(yōu)勢不突出，能展現(xiàn)優(yōu)勢的反而是曾經(jīng)輝煌如今陷入經(jīng)濟(jì)停滯期的南美、南亞等地區(qū)。如果在南美地區(qū)掙不到錢，就不要去別的地方了。”

為此，李希勇提出把南美地區(qū)建成兗礦集團(tuán)戰(zhàn)略新區(qū)的構(gòu)想。隨即，該集團(tuán)在委內(nèi)瑞拉、秘魯、厄瓜多爾成立了3個(gè)子公司，在厄瓜多爾和哥倫比亞成立了2個(gè)合資公司。為配合海外戰(zhàn)略，該集團(tuán)在上海自貿(mào)區(qū)設(shè)立了兗礦海外能源發(fā)展有限公司，并實(shí)現(xiàn)了當(dāng)年設(shè)立、當(dāng)年盈利。

“進(jìn)入世界500強(qiáng)，只是一個(gè)新的起點(diǎn)。”李希勇說，“兗礦集團(tuán)在黨的十九大精神指引下，在山東省委、省政府的領(lǐng)導(dǎo)下，將始終聚焦能源戰(zhàn)略和煤炭行業(yè)轉(zhuǎn)型升級，打造成為具有全球影響力的世界一流煤炭企業(yè)。”