目前，煤炭行業(yè)的欠款高達3800億元以上，很多企業(yè)在實現產品銷售的同時，煤炭欠款卻大幅上升。資金緊張，已經嚴重制約企業(yè)的發(fā)展，部分企業(yè)以降薪、減員、壓縮成本為手段，應對現金緊張，但這些方法，效果不佳，煤礦生產由于鋼性成本的存在，不從根本上改變，小打小鬧，解決不了現金緊張的問題。我們看到的市場，可能還沒有到“深度極寒”的地步，未來的市場仍有下行的可能，那么現金流，有可能成為制約煤炭企業(yè)生存的一道坎。

看看我們的煤炭銷售情況，前8個月煤炭產量24.1億噸，同比下降4.8%，但仔細分析一下，就可以看出，部分大型煤炭企業(yè)不僅沒有減產反而還在增產，于是，煤炭銷售就陷入了這樣一個怪圈：占領了市場，凍結了資金；銷售了產品，沉淀了現金。這就是煤炭企業(yè)的現狀。

如何合理調整市場布局與貨款回收的關系，這是一個讓人頭痛的課題，也是煤炭企業(yè)決策層必須面對的問題。要維護煤礦的基本再生產，煤炭企業(yè)的選擇確實很難：停產停不下來，生產又要以虧損為代價、市場還不能丟、職工的基本工資還要發(fā)放、轉型也不是馬上見效，但這個時候更要注重現金流的多少。全行業(yè)3800億元，按前8個月產量計算，噸煤欠款140元，我們每賣一噸煤，用戶就欠款140元，有的煤礦煤價都達不到也就 200元/噸左右。煤炭行業(yè)在大打價格戰(zhàn)的同時，高額的欠款正在侵蝕著煤炭行業(yè)微薄的利潤、加重虧損的程度。市場的嚴峻性和問題的嚴酷性可見一斑。

如何調整市場布局與貨款回收的關系？占領市場、失去現金？還是積累貨款，穩(wěn)定現有市場？這是擺在煤炭企業(yè)面前艱難的選擇。筆者認為，應從以下幾個方面來解決這些問題。

一是適當擴充銷售群體，重新定位煤炭消費層次，民企和國企應一視同仁。煤企很多用戶是計劃經濟遺留下來的用戶，主要包括大型鋼廠和焦化廠、電廠等，一般采取先拉煤后付款的方式，欠款增加也主要是這部分用戶。目前，市場變化，煤企銷售的主要群體仍然是這部分用戶，主要原因是煤企認為大型國有企業(yè)風險較小。事實上并非如此，筆者在河北、山東、河南一帶調查，效益好的恰恰是民營企業(yè)，現金流充實的也是民營企業(yè)。大山東市場一家500萬噸的鋼鐵產能的民營鋼廠，半年利潤3.0億元以上，而大型國有鋼廠虧損在6億元以上。300萬噸的焦化廠，民營企業(yè)基本贏虧平衡，而大型國有企業(yè)焦化廠虧損在1.0億元以上。看看誰的風險大，這不是明擺著的事實。在煤炭銷售策略上，民企和國企應該視為同一市場消費群體。讓一個國有企業(yè)欠款1億元以上，每年的利潤缺失少說也得700萬元以上。

二是大力增加預付煤款銷售，充實企業(yè)現金流。煤炭市場低迷，還要預付煤款能做到嗎？看看神華和兗礦的做法，就知道不僅可能做到而且降低了風險。動力煤為主的神華和精煤為主的兗礦集團，應該是現金為王的典型代表。這兩個企業(yè)雖然煤炭品種不同，下游用戶不同，銷售區(qū)域不同，但在銷售策略上有著些許相同之處，價格調整快速、緊跟張市場步伐，寧可價格低也堅持預付煤款。但很多煤企跟神華和兗礦做法完全不同，他們只對幾家小用戶執(zhí)行預付煤款政策，對大型用戶仍然是先發(fā)煤后付款的政策。與其讓用戶欠著，還不如重新布局一下市場結構，增加部分預付煤款的用戶，在價格上給予一定優(yōu)惠，增加企業(yè)的現金流。

三是采取資本運作方式，加大清欠力度。其實對于高額欠款，確實還款無望的可以采取資本運作的方式，如對部分上市公司的用戶，以債轉股的方式，把債權轉成股權，既能享受公司的利潤分配，又可以以股東身份參與企業(yè)的管理，這樣做最起碼能夠掌握公司的經濟運行狀況。除此之外，還可以利用社會中介如賬務公司進行清欠，目前部分賬務公司資金比較充溢，也有意愿參與清欠，但企業(yè)肯定要付出一定的成本，目前，一般清欠收費是按清債數額的15%左右的比例提取費用。從表面上看這個費用不低，但與每年欠款所損失的利息相比，并不算高。其實，很多國有煤炭企業(yè)總覺得這種做法有悖于企業(yè)的傳統(tǒng)觀念，這就需要煤炭企業(yè)高層決策者打破陳舊觀念，創(chuàng)新清收陳欠管理方式。

四是利用互聯(lián)網平臺，增加第三方現金。今后一個時期，煤炭市場仍處于周期性回調之中，煤炭價格仍舊在低位徘徊，難以走出單邊向上的行情，而下游用戶的資金也非常緊張，欠款還有增加的趨勢。一味靠傳統(tǒng)的銷售方式，銷售難以有效突破。煤炭企業(yè)要充分利用互聯(lián)網平臺，但我們必須明白，不是每個煤炭企業(yè)要自建平臺，而是利用現有的社會平臺實現第三方業(yè)務，如找煤網、瑞貿通等平臺。隨著互聯(lián)網+的發(fā)展，有的平臺已經具備資金實力，而且可以實現平臺的第三方貨款支付，這就可以減少資金在途時間和貨款風險。盡管目前這個方面的業(yè)務量并不是很大，但煤炭企業(yè)必須以新的姿態(tài)擁抱互聯(lián)網+。當然做好加號才是王道。

靠傳統(tǒng)的觀念重發(fā)運，占市場，而忽略了貨款或者現金的回籠，巨額的欠款、資金的沉淀，遲早會把一些煤炭企業(yè)拖入泥潭而不可自拔。