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1998年12月，國際油價接近每桶10美元的歷史性低位，美國石油界的老大?？松鲑Y766億美元收購老二美孚。這是當(dāng)時世界上規(guī)模最大的一次公司合并。并購前的兩公司下游都強(qiáng)，多年來一直謀求上游油氣資源，而聯(lián)姻后?？松梨诠颈Ｓ械挠蜌赓Y源儲量上升100%，一舉成為全世界擁有油氣儲備最多的上市石油公司，也成為最大的煉油商和最大的私人天然氣供應(yīng)商。新的石油帝國在全球擁有48000多個加油站，銷售能力空前提高。埃克森美孚公司在發(fā)展戰(zhàn)略上堅持縱向一體化發(fā)展，即石油勘探開發(fā)、煉油和化工、產(chǎn)品批發(fā)零售全流程一體化。通過資本運(yùn)作和直接投資等手段，該公司從最初的煉油業(yè)務(wù)積極向油氣勘探生產(chǎn)和化工業(yè)務(wù)延伸，逐漸形成了較穩(wěn)定、均衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，這種一體化結(jié)構(gòu)分散了風(fēng)險，降低了石油價格波動、商業(yè)周期變化等因素對公司總體業(yè)績的影響。

不同時期都能實(shí)現(xiàn)資源價值最大化是埃克森美孚的發(fā)展理念之一。當(dāng)油價高企，煉油能力過剩、煉油毛利下降時，?？松梨诠緯{(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，積極發(fā)展油氣勘探和生產(chǎn)業(yè)務(wù)，投資更多向上游傾斜，壓縮其煉油業(yè)務(wù)，保持和強(qiáng)化核心化工業(yè)務(wù)，同時退出礦產(chǎn)等非油業(yè)務(wù)。例如1999至2006年，油價處于穩(wěn)步上升區(qū)間，該公司上游業(yè)務(wù)的資本和勘探支出增長了92.6%，下游業(yè)務(wù)資本支出僅增長13.7%。雖然支出增長差異較大，但在2006年?？松梨诳偫麧欀?，上游業(yè)務(wù)利潤同比增長8%，而下游業(yè)務(wù)也能保持6%的增長率。從利潤結(jié)構(gòu)看，2006年，高歌猛進(jìn)的上游業(yè)務(wù)利潤占總利潤的66%，上下游發(fā)展較為均衡。

一體化的理念深入埃克森美孚的各個板塊。在上游勘探開發(fā)領(lǐng)域，該公司通過先進(jìn)技術(shù)和一體化解決方案實(shí)現(xiàn)資源價值最大化、捕捉具有價值的勘探機(jī)會，提升油氣生產(chǎn)效益。在下游，煉化板塊則通過與公司其他業(yè)務(wù)緊密一體化發(fā)展以及審慎投資(有的投資年限甚至長達(dá)20年到30年)實(shí)現(xiàn)了高水平運(yùn)營，?？松梨谶€利用上下游一體化鏈條競爭優(yōu)勢，重點(diǎn)發(fā)展油品零售業(yè)務(wù)，利用品牌效應(yīng)不斷擴(kuò)大其銷售網(wǎng)絡(luò)，鞏固市場競爭優(yōu)勢。化工則完成了由通用和特種化學(xué)品構(gòu)成的全球業(yè)務(wù)布局。

殼牌：內(nèi)部重組后煥新生

作為曾經(jīng)“石油七姐妹”之一的殼牌，雖未在1998年開啟的并購潮中有大動作，但由低油價促發(fā)的內(nèi)部變革亦可謂巨大。自1907年由荷蘭皇家石油公司與英國殼牌運(yùn)輸公司合并以來，殼牌就一直保持著雙董事會結(jié)構(gòu)，60%為荷蘭的荷蘭皇家石油公司所有，而英國的殼牌運(yùn)輸與貿(mào)易控股40%，兩家母公司各自擁有董事會及規(guī)章制度。公司由雙董事會結(jié)構(gòu)下的“集團(tuán)董事委員會”發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，沒有首席執(zhí)行官，決策是通過少數(shù)服從多數(shù)的投票機(jī)制達(dá)成，董事委員會主席僅握有一張選票。

除了沒有強(qiáng)大的中央控制核心，“弱干強(qiáng)支”是殼牌的另一大特點(diǎn)。殼牌分布在世界各地的各業(yè)務(wù)公司權(quán)力很大，它們以當(dāng)?shù)乜蛻魹橹兀瑱?quán)力由集團(tuán)總公司下放到旗下子公司，總公司僅通過董事會對旗下子公司的前進(jìn)方向進(jìn)行決策。然而本身的雙董事會結(jié)構(gòu)又阻礙了決策及貫徹的效率。“與?？松梨谙啾?，殼牌更像是一個松散的聯(lián)邦，而前者像一個中央集權(quán)國家。”

這種公司結(jié)構(gòu)的問題在低油價下更加鮮明地浮現(xiàn)出來：會計核算能力被削弱，各子公司職責(zé)模糊，成本也隨之上升，許多并購遲遲不能付諸實(shí)施。此外，殼牌在儲量的劃分與衡量方面也缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，旗下的各業(yè)務(wù)公司都使用各自的標(biāo)準(zhǔn)。

1998年的危機(jī)迫使殼牌做出改變，為了清除將子公司利益置于殼牌石油總公司利益之上的低效投資決策機(jī)制，殼牌石油公司進(jìn)行了劇烈的戰(zhàn)略重組，撤銷在英國、德國、法國和荷蘭的國家公司總部，賦予執(zhí)行董事委員會主席資本支出的最后決策權(quán)等。同時，殼牌注銷45億美元的資產(chǎn)，出售了業(yè)績不佳的子公司，尤其是高達(dá)公司40%的化工業(yè)務(wù)，還削減了40億美元投資。

殼牌一直致力于發(fā)展下游業(yè)務(wù)，2000年油價開始上漲，但當(dāng)時殼牌并不認(rèn)為這一勢頭會長久，持續(xù)壓縮其上游業(yè)務(wù)比重。1997至2002年，殼牌儲采比由105%降至57%。2004年后國際油價高漲，殼牌才開始主動制止持續(xù)了4年的原油儲采比下降趨勢。

2004年殼牌發(fā)生“虛報儲量”危機(jī)，成為公司治理結(jié)構(gòu)進(jìn)一步變遷的導(dǎo)火索。2005年，殼牌股東大會通過了兩家控股母公司合并改組計劃，長達(dá)近一個世紀(jì)的雙董事會制度被終結(jié)。單一的董事會增添了公司領(lǐng)導(dǎo)層的威信，同時提高了決策效率。

此后殼牌開始更加注重上下游一體化均衡發(fā)展。對于上游，殼牌一方面通過內(nèi)部挖潛保障公司油氣儲產(chǎn)量穩(wěn)定，另一方面大量購買海外優(yōu)質(zhì)儲量資產(chǎn)。對于下游則提出“更盈利下游”的發(fā)展目標(biāo)，重新布局了煉化業(yè)務(wù)，剝離非核心和低效資產(chǎn)，同時加大對新興市場的滲透，強(qiáng)化煉化一體化優(yōu)勢，最大限度優(yōu)化產(chǎn)品價值鏈。