“本月績效考核積分匯總出來啦!積分最高的是臺區(qū)經(jīng)理蘇含元,總分128分”……8月25日,國網(wǎng)金昌供電公司水源供電所所長李克陽高興地向大家宣布月度績效考核積分結(jié)果。

今年以來,該公司持續(xù)完善收入分配機(jī)制,進(jìn)一步深化臺區(qū)經(jīng)理制、設(shè)備主人制和綜合柜員制,發(fā)力在鄉(xiāng)鎮(zhèn)供電所推行臺區(qū)經(jīng)理“績效包干+工作積分”考核模式?？冃И劷鹨?ldquo;總額承包”方式向機(jī)關(guān)部門與基層供電所兌現(xiàn),實現(xiàn)“供電所增員不增資,減員不減資”,供電所對人員需求明顯減弱,對技能自我提升要求明顯增強(qiáng)。

融入“網(wǎng)格化”管理模式 服務(wù)網(wǎng)格全覆蓋

建立臺區(qū)網(wǎng)格化管理服務(wù)模式。該公司以行政村為基礎(chǔ),將供電所管轄的線路、臺區(qū)劃分為若干個供電服務(wù)網(wǎng)格,以就近連片組合的若干個臺區(qū)為管理對象,協(xié)同開展農(nóng)村低壓配電運(yùn)維、客戶服務(wù)一體化管理;打造“設(shè)備主人”,配電運(yùn)檢更加貼近設(shè)備,臺區(qū)經(jīng)理一體開展低壓表計運(yùn)維、低壓設(shè)備巡視,提升臺區(qū)經(jīng)理作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化水平;打造“服務(wù)主責(zé)”,營銷服務(wù)更加貼近客戶,實施低壓營配一體化搶修,實現(xiàn)“一張工單、一次到位、一次修復(fù)”;建立臺區(qū)經(jīng)理作業(yè)綜合計劃體系,實施業(yè)擴(kuò)報裝一證受理,一體化開展低壓報裝、抄表催費(fèi)、臺區(qū)線損治理;臺區(qū)經(jīng)理逐村掛牌“亮崗位、亮聯(lián)系方式、亮承諾”,服務(wù)最后一公里變成零距離。

獎勤罰懶措施強(qiáng)硬 薪酬分配日臻合理

水源供電所員工蘇含元記得,在進(jìn)行臺區(qū)責(zé)任承包前,他負(fù)責(zé)112清灘線10千伏線路和趙溝村、西溝村幾個社隊所有低壓居民客戶抄表、催費(fèi)工作。由于和村社打交道時間長,管理起來比較順手,從而該區(qū)域線損管理、電費(fèi)回收等工作平穩(wěn)順利。自推行“責(zé)任承包+積分制”管理后,他在臺區(qū)經(jīng)理承包責(zé)任競聘中,不僅“承包”了自己原來轄區(qū)內(nèi)所有線路及設(shè)備,還“承包”了水源鎮(zhèn)西溝村居民住宅小區(qū)及商業(yè)門店客戶,對轄區(qū)內(nèi)的線路、臺區(qū)、設(shè)備,實行“一竿子插到底”的承包。

剛接手新增臺區(qū)沒幾天,該所負(fù)責(zé)人從同期線損系統(tǒng)中查看到,水源鎮(zhèn)西溝村商業(yè)區(qū)臺區(qū)線損為17.5%,要求查找原因。蘇含元雖然與班長們下去了,但是,在他的思想中還存在只要不跳閘,線損跟我沒關(guān)系的陳舊思想,對新接手的臺區(qū)管理工作熱情不高,甚至對所長、班組長的監(jiān)督置若罔聞。該所負(fù)責(zé)人看出了他思想上的苗頭,拿出《供電所積分制考核標(biāo)準(zhǔn)》要求他認(rèn)真研讀,他對照標(biāo)準(zhǔn)在關(guān)鍵績效指標(biāo)減分項目看到:臺區(qū)線損超出目標(biāo)值,每上升0.1個百分點扣1分。“要按這個標(biāo)準(zhǔn)減下去,我一個月下來,不僅沒有工作承包積分,連貢獻(xiàn)獎也扣沒了,看來想要多掙積分,還真得要轉(zhuǎn)變思想觀念呀!”蘇含元恍然大悟。于是,他每天一上班首要任務(wù)就是打開同期線損系統(tǒng)和用電信息采集系統(tǒng),時刻關(guān)注各個臺區(qū)線損及用電情況,一旦發(fā)現(xiàn)有異?，F(xiàn)象,馬上主動聯(lián)系同事前去查找原因。不到一個月時間,蘇含元接手的幾個新臺區(qū),線損分別降低了好幾個百分點。

為充分調(diào)動干部員工的工作積極性和主動性,合理拉開收入差距。今年,該公司進(jìn)一步優(yōu)化薪酬分配機(jī)制,細(xì)化“獎勤罰懶”考核內(nèi)容,加大薪酬分配激勵力度。統(tǒng)籌考慮基層供電所地域差異、超缺員等因素,強(qiáng)化績效獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶的作用,全面實施差異化考核兌現(xiàn);按照公開透明、自愿申報的原則,各供電所根據(jù)人員調(diào)整情況,開展“責(zé)任承包”。臺區(qū)經(jīng)理承包線路設(shè)置數(shù)量,完成工作數(shù)量積分測算,充分考慮臺區(qū)經(jīng)理管轄線路設(shè)備和用戶的數(shù)量多少不等,臺區(qū)健康情況不同,承擔(dān)責(zé)任不同,靈活設(shè)置工作數(shù)量積分;嚴(yán)格落實“以分計酬”,以量化考核為方向,建立以工作責(zé)任、承包工作量為績效基數(shù),以工作質(zhì)效為考核,以工作任務(wù)積分為輔助,加大綜合評價的績效考核體系。實現(xiàn)了從發(fā)獎金變?yōu)閽戟劷?、從干多干少都一樣變?yōu)槎鄤诙嗟谩８刹繂T工的業(yè)績貢獻(xiàn)、勞動價值進(jìn)一步得到彰顯,隊伍創(chuàng)造活力得到了充分釋放。

加大績效經(jīng)理授權(quán),薪酬差距初現(xiàn)端倪

為使薪酬分配向邊遠(yuǎn)一線,管理較好的供電所傾斜,發(fā)揮各級績效經(jīng)理人在員工績效考核中的主體作用。該公司通過部門系數(shù)和績效等級系數(shù)雙重調(diào)控的分配方式以及月度績效考核獎總額以“包干”“砍塊”方式,將績效工資以總額承包向機(jī)關(guān)部門與基層供電所兌現(xiàn)。由績效經(jīng)理人主導(dǎo)分配,績效經(jīng)理結(jié)合實際,根據(jù)員工承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)、提升部門工作短板、作出突出貢獻(xiàn)等方面進(jìn)行獎勵,真正體現(xiàn)了基層自主管理。據(jù)統(tǒng)計推算,該公司自增設(shè)績效貢獻(xiàn)獎與定員包干獎后,水源供電所員工月度績效工資人均增加33.12%;機(jī)關(guān)管理人員績效工資人均增加15%。同時,該公司通過調(diào)增工資基數(shù),對缺員單位增人增資,對超員單位增人不增資的方式,深化收入分配改革,進(jìn)一步拉開基層與機(jī)關(guān)工作人員的收入差距,為高績效員工獲得高收入提供了保障。截止2020年7月底,該公司職工人數(shù)同比減少2.99%,工資總額完成率同比提高4.25%。

我們“推行‘責(zé)任包干+工作積分’考核模式,就是獎勤罰懶,從根本上解決干部員工‘老好人’、‘吃大鍋飯’現(xiàn)象,解決績效考核流于形式,考核結(jié)果拉不開差距,激勵約束作用不明顯等問題,使按勞分配,多勞多得在工作業(yè)績中得到充分體現(xiàn)。”該公司供電所負(fù)責(zé)人如是說。

該公司以省公司“三項制度”改革為契機(jī),在重業(yè)績、講回報、比貢獻(xiàn)、硬約束的薪酬績效管理機(jī)制上不斷創(chuàng)新手法,從而激發(fā)了部門和供電所團(tuán)隊合力和員工在工作中勇于擔(dān)當(dāng)、作為的奮勇爭先活力。