從泰國PTP-NM天然氣管線項目回到家，于德海也沒閑著。他整天埋首于一本施工小冊子，時不時冒出一句“刷我滴卡”，泰語的意思是“你好！”

于德海之所以學(xué)習(xí)泰語，源于勝利油建今年7月中標(biāo)了1.96億美元合同額的泰國天然氣管道5號線一期項目，他是首批進入泰國的施工人員之一。

這是勝利油建完成泰國國家石油公司NM天然氣管線工程項目之后，獨立中標(biāo)的又一國際市場項目，也是他們有史以來最大的國際市場單體項目，為公司破市場低迷困局提振了信心。

不符合安全規(guī)定的事，說啥也不能干

一組數(shù)據(jù)讓勝利油建人“壓力山大”。

2014年，他們完成市場產(chǎn)值42.69億元；2016年，這一數(shù)據(jù)為31.22億元。

扭虧為盈，成為他們應(yīng)對低油價的核心任務(wù)。殘酷的現(xiàn)實面前，勝利油建公司上下一條心：“必須闖出一條生路。”

思路決定出路，觀念決定行動。一時間，轟轟烈烈的形勢任務(wù)“大宣講”在公司全面展開，從干部到員工，從機關(guān)到基層，從一線到后勤，從國內(nèi)到國外。大會宣講，小會研討；上班宣講，下班剖析；員工們白天討論公司生存發(fā)展形勢，晚上回家對照形勢分析自己的位置和出路；外部市場項目員工利用晚上休班時間集中收聽宣講報告。

對現(xiàn)場施工企業(yè)來說，安全是公司的“生命線”，是企業(yè)有質(zhì)量有效益發(fā)展的保證。于是，他們將“第一刀”砍向安全管理中的不足。該公司號召廣大員工樹立安全事關(guān)公司“生死存亡”的理念，剖析公司內(nèi)部和同行慘痛的事故教訓(xùn)，完善包括承包商在內(nèi)的所有安全生產(chǎn)管理制度，界定安全“高壓線”。

“如今，第一關(guān)就是安全培訓(xùn)考核，不合格者將失去進入項目的機會，只能待崗再培訓(xùn)。”一名老員工感慨地說，以前領(lǐng)導(dǎo)說咋干就咋干，而今，不符合安全規(guī)定的事，說啥也不能干。

就拿佩戴安全帽來說，以往，暑天施工經(jīng)常有人圖涼快不戴安全帽，現(xiàn)在勞保用品穿戴不規(guī)范就不允許進工地。這種從嚴(yán)要求的直接體現(xiàn)是，承包商隊伍也很快完成了從“游擊隊”到“正規(guī)軍”的轉(zhuǎn)變。

今年1~10月，勝利油建累計完成安全工時1797.79萬小時，實現(xiàn)安全生產(chǎn)無事故。

實施內(nèi)部業(yè)務(wù)承包，“瘦身”計劃持續(xù)推進

文控員、計劃員、投標(biāo)員、大廚，這些是六分公司第三項目部員工馬輝的身份。

之所以“身兼數(shù)職”，源于六分公司今年實施的直管項目部試點改革。通過競聘，馬輝從18名員工中“搶”到這個離家100公里，一天在崗12小時的工作。

改革不僅僅在第三項目部進行。2016年下半年，他們抓住中國石化長輸管道運行維護市場開放的機遇，將八分公司整體轉(zhuǎn)為長輸管道運維保分公司，全員重新培訓(xùn)上崗，獲得長輸管道運行維護資質(zhì)。目前，運維保業(yè)務(wù)的市場份額持續(xù)做大，今年有望實現(xiàn)1億元市場產(chǎn)值。

嘗到甜頭后，公司將“瘦身”計劃持續(xù)推進。今年1月，他們對多年虧損嚴(yán)重的金屬結(jié)構(gòu)廠實施改革，對預(yù)制加工、化建、檢維修3個板塊實施承包經(jīng)營，用工由348人降為206人，而直接創(chuàng)效人員占比由44.5%提至76%。

后勤服務(wù)業(yè)務(wù)原是各單位的“自留地”，他們將分散在各基層單位的安保、保潔、綠化、公寓、社區(qū)服務(wù)等業(yè)務(wù)整合，統(tǒng)一管理，實施內(nèi)部業(yè)務(wù)承包，在“瘦身”的同時創(chuàng)造效益。

“瘦身”不忘健體。他們從管道試運投產(chǎn)和運維保業(yè)務(wù)開始，相繼開發(fā)了海上風(fēng)電、海上廢棄物拆除、地?zé)岬刃履茉垂こ?，形成了專業(yè)化分公司、綜合性分公司、駐外區(qū)域項目部共存格局；同時，壓減公司兩級機關(guān)11個，壓減基層單位13個，減少兩級機關(guān)管理人員210人，320人主動從機關(guān)、后勤充實到項目一線。

截至10月底，完成新簽合同額34.11億元，完成年度計劃的103.36%，優(yōu)化人力資源1440人，實現(xiàn)勞務(wù)收入1682萬元。

掙錢發(fā)工資，創(chuàng)效發(fā)獎金

上半年，24個市場開發(fā)表現(xiàn)優(yōu)異單位和項目都拿到了總經(jīng)理單項獎勵，金額達到70多萬元，讓人分外“眼紅”。

“眼紅”的背后，體現(xiàn)的是他們對“掙錢發(fā)工資，創(chuàng)效發(fā)獎金”這一考核新政的落實。

低油價下，他們以單體項目管理為核心，形成了項目決策、生產(chǎn)運行、財務(wù)成本核算、經(jīng)營分析分級、考核管理、責(zé)任落實與追究的管理體系，項目整體利潤率提升5%以上。

針對國際項目，公司國際工程業(yè)務(wù)部副主任陳志偉介紹，在業(yè)務(wù)洽談投標(biāo)過程中，他們遵循“五不干”原則，對預(yù)算虧損、墊資建設(shè)、業(yè)主信譽不高、市場風(fēng)險大、公司自身能力不足的項目，即便對方描述得天花亂墜，也堅決不干。他們深知，一個國際項目的虧損，往往10個國內(nèi)盈利項目也補不回來。

今年初，他們又相繼完善項目、生產(chǎn)輔助單位、后勤服務(wù)等板塊的績效考核辦法，拉開項目創(chuàng)效人員和非直接創(chuàng)效人員、關(guān)鍵崗位和一般崗位的收入差距。只有完成月度指標(biāo)，才能拿到全額工資、預(yù)兌現(xiàn)基本獎金，虧損單位只能發(fā)80%的工資，沒有獎金。

此舉大大激發(fā)了員工闖市場的熱情。小車司機任勝民主動為廠里的檢測板塊跑市場，既為單位攬來了活兒，自身又增加了收益。