12月25日，“中國(guó)華油集團(tuán)有限公司”的牌子悄然出現(xiàn)在北京六鋪炕中國(guó)石油辦公區(qū)。公司制改制的完成，標(biāo)志著重組整合后的新華油開(kāi)始步入新的歷史階段。

8個(gè)月前，原中國(guó)華油集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)華油）與北京華油服務(wù)總公司（簡(jiǎn)稱(chēng)華服總）重組整合。重組以來(lái)，從同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)到專(zhuān)業(yè)整合，從市場(chǎng)角力到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從單兵作戰(zhàn)到合指成拳……新華油集團(tuán)堅(jiān)決貫徹執(zhí)行中國(guó)石油集團(tuán)黨組決策部署，平穩(wěn)快速完成整合工作，實(shí)現(xiàn)了從“簡(jiǎn)單擁抱”到“內(nèi)外重塑”的改革嬗變，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展動(dòng)力模式從“火車(chē)頭”到“動(dòng)車(chē)組”的加快切換。這次重組整合成為加快國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整、戰(zhàn)略性重組的一次生動(dòng)實(shí)踐，為國(guó)有企業(yè)做強(qiáng)做優(yōu)做大、深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革提供了“華油思考”。

把握“時(shí)與勢(shì)”

聚焦做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本的戰(zhàn)略謀劃

踏著國(guó)企深化改革的時(shí)代浪潮，新華油的重組是集團(tuán)公司黨組推進(jìn)企業(yè)瘦身健體、提高整體競(jìng)爭(zhēng)力的一次深遠(yuǎn)謀劃。

看規(guī)模，兩家企業(yè)在后勤服務(wù)領(lǐng)域都可謂“大塊頭”，重組后總資產(chǎn)達(dá)到200多億元；看業(yè)務(wù)，兩家企業(yè)涉足餐飲、物業(yè)、國(guó)際業(yè)務(wù)等十余個(gè)領(lǐng)域，業(yè)務(wù)分布在全國(guó)27個(gè)省市自治區(qū)，海外39個(gè)國(guó)家，302個(gè)項(xiàng)目；看人員，兩家企業(yè)擁有上萬(wàn)人規(guī)模的隊(duì)伍，網(wǎng)羅了商務(wù)、技術(shù)等各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才。但不可否認(rèn)，大而待強(qiáng)、多而欠優(yōu)是困擾兩家企業(yè)的共同問(wèn)題。

“黨組推動(dòng)的華油重組，旨在促進(jìn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值，推動(dòng)國(guó)有資本做強(qiáng)做優(yōu)做大。這也是新時(shí)代國(guó)有企業(yè)改革的方向和遵循。”新華油領(lǐng)導(dǎo)班子對(duì)重組整合有著準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。

改革之風(fēng)勁吹，應(yīng)時(shí)而動(dòng)，更要順勢(shì)而為。華油改革是黨組重構(gòu)后勤服務(wù)格局、完善改革戰(zhàn)略棋局的一次精準(zhǔn)發(fā)力。

所謂“勢(shì)”，是集團(tuán)公司加快戰(zhàn)略發(fā)展的大勢(shì)。當(dāng)前集團(tuán)公司處于加快建成世界一流綜合性國(guó)際能源公司的關(guān)鍵期，中國(guó)石油大力提高資源配置效率和產(chǎn)業(yè)集中度，對(duì)綜合“大后勤”需求也日趨強(qiáng)烈。同時(shí)，礦區(qū)“三供一業(yè)”分離移交、海外“三大一統(tǒng)一”等政策，也為新華油進(jìn)一步延伸服務(wù)鏈條、打造綜合性后勤服務(wù)體系，開(kāi)辟了新的路徑和發(fā)展空間。

黨組對(duì)兩家單位實(shí)施整合，無(wú)疑有利于打造統(tǒng)一品牌，提升企業(yè)服務(wù)保障、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和創(chuàng)效發(fā)展的能力。

對(duì)華油人來(lái)說(shuō)，這次改革是一次從實(shí)際出發(fā)，破解發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的難得機(jī)遇。

“華油側(cè)重集團(tuán)后勤保障，華服總側(cè)重總部機(jī)關(guān)服務(wù)。”重組前，因?yàn)槊Q(chēng)相近、定位交叉，兩家企業(yè)的員工經(jīng)常帶著尷尬和無(wú)奈，向別人反復(fù)解釋兩家公司的不同。

經(jīng)過(guò)多年發(fā)展，華油集團(tuán)和華服總都形成了自己的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)和品牌特色，但在快速發(fā)展的同時(shí)，資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)能力、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)的矛盾日益突出，雙方在物業(yè)、酒店等領(lǐng)域存在的業(yè)務(wù)重合、同質(zhì)競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題也愈加顯現(xiàn)。

改革打破了企業(yè)“撞臉”的尷尬。“通過(guò)資源優(yōu)化，兩家企業(yè)將實(shí)現(xiàn)融合后的共贏。”“重組后的專(zhuān)業(yè)化水平將進(jìn)一步提高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到大幅提升。”在整合方案意見(jiàn)征集中，廣大員工對(duì)重組滿(mǎn)懷期待，對(duì)未來(lái)充滿(mǎn)信心。

在各方的熱切中，物業(yè)、國(guó)際等業(yè)務(wù)整合有序展開(kāi)，采購(gòu)中心等4個(gè)直屬機(jī)構(gòu)先后成立，近百人的中層管理干部相繼到位……一場(chǎng)做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本的新華油藍(lán)圖正緩緩展開(kāi)。

統(tǒng)籌“破”與“立”

謀定后動(dòng)穩(wěn)準(zhǔn)推進(jìn)的改革之策

資產(chǎn)總額234.74億元，員工總數(shù)1.3787萬(wàn)人；下設(shè)10個(gè)二級(jí)單位，98個(gè)三級(jí)單位……這是整合后的華油“體重”，顯然是個(gè)“重量級(jí)”選手。

機(jī)構(gòu)的重組、業(yè)務(wù)的整合、文化的融合、人員的配置……擴(kuò)大的管理幅度和規(guī)模，多維的資源共享和開(kāi)發(fā)，都考驗(yàn)著華油人的管理智慧。

不破不立，破而后立。改革亟須穩(wěn)準(zhǔn)破題，但工作千頭萬(wàn)緒，訴求千差萬(wàn)別，改革重組從何著手？

人，是改革的難點(diǎn)重點(diǎn)，更是焦點(diǎn)。圍繞重組中“人”這一改革要素，華油人大膽“破題”。

破身份之限。“我們打破身份界限，要求所有處級(jí)以上干部公開(kāi)競(jìng)聘上崗，大膽啟用年輕干部，不搞論資排輩，不搞簡(jiǎn)單平衡，鼓勵(lì)干部到二級(jí)單位任職，實(shí)現(xiàn)了干部能上能下、能進(jìn)能出。”新華油集團(tuán)重組整合領(lǐng)導(dǎo)小組介紹。

重組后，通過(guò)競(jìng)聘上崗方式重新任命處級(jí)以上干部91人，其中40歲以下處級(jí)干部占31%。30名機(jī)關(guān)干部通過(guò)崗位競(jìng)聘、交流、選派等方式到二級(jí)單位任職，基層更強(qiáng)了，機(jī)關(guān)更活了。

消雜音之?dāng)_。重組之初，擔(dān)心整合后被石油主業(yè)邊緣化的有之，焦慮自己何去何從的有之……

人心不穩(wěn)，則大業(yè)不固。新華油集團(tuán)大力加強(qiáng)員工的思想政治工作，召開(kāi)老領(lǐng)導(dǎo)和員工座談會(huì)，深入了解大家所思所想，廣泛聽(tīng)取意見(jiàn)，并做出“不以犧牲員工利益為代價(jià)換取改革成功”的莊嚴(yán)承諾，給干部員工吃下定心丸，確保一個(gè)聲音喊到底，為改革重組營(yíng)造了積極氛圍。

解人才之困。截至今年上半年，華油集團(tuán)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位僅91人，操作服務(wù)崗員工中，高級(jí)技師、技師僅78人，占1.3%……高級(jí)專(zhuān)業(yè)管理人才、專(zhuān)業(yè)技能人才、國(guó)際化人才的數(shù)量和質(zhì)量，成為橫亙?cè)谛氯A油轉(zhuǎn)型升級(jí)之間的一道鴻溝。

聚焦“人才華油”建設(shè)，新華油提出“三個(gè)一百”專(zhuān)業(yè)化人才隊(duì)伍發(fā)展目標(biāo)，激發(fā)華油人學(xué)技能、干事業(yè)的潛力和動(dòng)力。11月23日，經(jīng)過(guò)兩個(gè)月的基層推選、考核測(cè)評(píng)、專(zhuān)家評(píng)審等程序，137名專(zhuān)家骨干脫穎而出，三支隊(duì)伍建設(shè)取得階段性成果。

破題即立題，善破才能善立。抓準(zhǔn)關(guān)鍵，改革就如秉軸持鈞，以一持萬(wàn)。

堅(jiān)定一個(gè)方向。在重組過(guò)程中，黨建始終與改革同頻共振，確保思想統(tǒng)一和力量整合。“我們同步建立和完善黨群、紀(jì)檢、組織等黨的機(jī)構(gòu)，任命機(jī)關(guān)黨總支書(shū)記、副書(shū)記，做到整合工作推進(jìn)到哪里，黨的組織就建立到哪里，保證整合工作的合規(guī)守紀(jì)和整合決策的剛性執(zhí)行。”重組整合領(lǐng)導(dǎo)小組告訴記者。

繪準(zhǔn)一張路線(xiàn)圖。公司領(lǐng)導(dǎo)班子先后到昆侖能源、工程建設(shè)公司等單位學(xué)習(xí)調(diào)研，深入在京14家基層單位摸底情況，借力“外腦”石油經(jīng)濟(jì)技術(shù)研究院，開(kāi)展管控模式研究，成立13個(gè)專(zhuān)題研究小組，先后組織4次專(zhuān)題講座……新華油人一步一個(gè)腳印，夯實(shí)頂層設(shè)計(jì)工作。

守住一條底線(xiàn)。確保國(guó)有資產(chǎn)不流失，是重組改革的底線(xiàn)。總經(jīng)理辦公會(huì)議事規(guī)則、黨委工作規(guī)則、《重組整合工作紀(jì)律》等制度文件及時(shí)制定，確保整合過(guò)程中人、財(cái)、物管理的有序規(guī)范。“三重一大”決策制度的嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)保障干部員工的知情權(quán)、參與權(quán)、監(jiān)督權(quán)，根本上保證了國(guó)有資產(chǎn)安全。

從4月25日黨組宣布整合決定，到11月15日陽(yáng)光餐飲公司組建成立，歷經(jīng)半年，重組整合全面完成，開(kāi)始向價(jià)值提升的改革“2.0”版正式推進(jìn)。

謀劃“合與和”

激發(fā)新活力培育新動(dòng)能的轉(zhuǎn)型實(shí)踐

為“一帶一路”高峰論壇等國(guó)家活動(dòng)提供服務(wù)、接待中央企業(yè)系統(tǒng)（在京）黨代會(huì)，參與集團(tuán)公司首屆在京運(yùn)動(dòng)會(huì)組織工作……新華油集團(tuán)憑借專(zhuān)業(yè)化和高水平服務(wù)，給外界留下深刻的“華油印象”。

重組整合不是簡(jiǎn)單的物理排列，而是要通過(guò)優(yōu)化和融合產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)從“聚集”到“聚變”，變“整合”為“整和”。這是華油人對(duì)重組的“認(rèn)識(shí)論”和“方法論”。

在整合過(guò)程中，新華油集團(tuán)始終將優(yōu)化資源配置、提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力和保障員工利益作為根本目標(biāo)。這是“和”的大局，有了這個(gè)大局，“合”就有了方向和動(dòng)力。

新華油集團(tuán)通過(guò)文化理念、管理機(jī)制和人力資源的融合，形成專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)、集約化管控和市場(chǎng)化機(jī)制，公司實(shí)現(xiàn)了企業(yè)升級(jí)發(fā)展。

專(zhuān)業(yè)化是此次重組命題文章的點(diǎn)題之筆。公司重組物業(yè)、海外等專(zhuān)業(yè)板塊，組建陽(yáng)光餐飲板塊，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化運(yùn)營(yíng)。做好做實(shí)機(jī)關(guān)運(yùn)行服務(wù)保障業(yè)務(wù)、做大做強(qiáng)物業(yè)業(yè)務(wù)、做大做優(yōu)國(guó)際業(yè)務(wù)……重組后的業(yè)務(wù)格局更加清晰，發(fā)展定位更加明確。在專(zhuān)業(yè)化能力提升的同時(shí)，品牌效應(yīng)同步凸顯，餐飲板塊的納入讓“陽(yáng)光”更加閃耀。

集約化管控模式帶來(lái)內(nèi)部管理運(yùn)營(yíng)的升級(jí)換代。公司重組后，對(duì)原來(lái)兩家企業(yè)投資審批等313項(xiàng)制度進(jìn)行梳理規(guī)范，歸攏合并制度279項(xiàng)，廢止34項(xiàng)，制修訂133項(xiàng)，初步形成以制度管人、流程管事的管理體系。根據(jù)強(qiáng)機(jī)關(guān)、精專(zhuān)業(yè)、活基層、建共享的指導(dǎo)方針，公司充分調(diào)動(dòng)各單位增收創(chuàng)效的積極性，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展由“火車(chē)頭”模式向“動(dòng)車(chē)組”模式轉(zhuǎn)變?；盍Α⒏咝?、精細(xì)的管控模式逐漸形成。

市場(chǎng)化理念和競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，為新華油騰飛插上翅膀。立足石油但不限于石油，逐步以市場(chǎng)化機(jī)制服務(wù)社會(huì)是公司未來(lái)發(fā)展方向。生活公司重組為陽(yáng)光餐飲，并轉(zhuǎn)型為市場(chǎng)化公司，在內(nèi)部服務(wù)中注入市場(chǎng)基因。陽(yáng)光國(guó)際搶抓“一帶一路”市場(chǎng)機(jī)遇，大力開(kāi)發(fā)沿線(xiàn)市場(chǎng)，獲得“2017‘一帶一路’中國(guó)飯店走出去優(yōu)秀品牌”。征戰(zhàn)系統(tǒng)外市場(chǎng)的腳步也在提速，一汽、華為等企業(yè)先后被納入服務(wù)版圖。

和合故能諧。整合不僅集聚資源，而且?guī)?lái)力量凝聚和活力迸發(fā)，形成干事創(chuàng)業(yè)的良好氣候。

隊(duì)伍更“拼”了。三支人才隊(duì)伍建設(shè)選出的首批137名專(zhuān)家骨干，全部簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，充分發(fā)揮專(zhuān)家骨干的引領(lǐng)作用，激發(fā)大家學(xué)技術(shù)、講奉獻(xiàn)、懂專(zhuān)業(yè)的干勁，你追我趕、奮發(fā)有為的氣氛蔚然成風(fēng)。

人心更“齊”了。一個(gè)目標(biāo)，一股勁兒。干部配置，公開(kāi)擇優(yōu)；專(zhuān)家骨干推選評(píng)，公開(kāi)透明；業(yè)務(wù)發(fā)展，定位清晰……當(dāng)初的雜音和噪聲不見(jiàn)了，為重組改革加油的掌聲更加響亮。在重組和“三支隊(duì)伍”推評(píng)選公示期間，公司沒(méi)有收到一起投訴和舉報(bào)的信訪(fǎng)。

人才更“活”了。整合帶來(lái)的人才紅利進(jìn)一步釋放。重組后，公司調(diào)派管理骨干進(jìn)入中國(guó)石油科技交流中心，并自行組建餐飲團(tuán)隊(duì)，大幅提高了管理水平和服務(wù)質(zhì)量。今年年初以來(lái)，圓滿(mǎn)完成國(guó)資委、集團(tuán)公司、地方政府等單位會(huì)議接待工作，綜合服務(wù)滿(mǎn)意率達(dá)到99.25%，知名度和美譽(yù)度大幅提升。

今年1月至10月，公司主營(yíng)業(yè)務(wù)收入同比增長(zhǎng)2.7%。其中，物業(yè)業(yè)務(wù)同比增盈64%。新華油可持續(xù)發(fā)展能力進(jìn)一步增強(qiáng)，“整和”帶來(lái)的發(fā)展優(yōu)勢(shì)得到市場(chǎng)驗(yàn)證。

奠基架梁，重組整合讓“大廈”根基進(jìn)一步夯實(shí)，相信華油人持之以恒的改革創(chuàng)新會(huì)繼續(xù)為這座“大廈”添磚加瓦，“陽(yáng)光”將更加明媚！