百年老礦如何在嚴(yán)酷的市場(chǎng)環(huán)境下“活下來(lái)”，走出經(jīng)營(yíng)困境，湘煤集團(tuán)湘永礦業(yè)公司以積極的心態(tài)，主動(dòng)應(yīng)對(duì)，內(nèi)挖潛力，外拓市場(chǎng)，維持了企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。特別是在面對(duì)“用工多、人情復(fù)雜”的國(guó)有企業(yè)痼疾，該公司大刀闊斧實(shí)施“三項(xiàng)制度”改革，讓企業(yè)“瘦身”，使崗位“減負(fù)”，一年來(lái)分流員工700余人，促進(jìn)公司披上“輕裝”，適應(yīng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)展新常。

講責(zé)任，探索新出路

去年初，煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷，煤價(jià)幾乎接近成本，給煤炭企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了嚴(yán)重困難，湘永公司現(xiàn)金流幾乎為零，職工連續(xù)3個(gè)月未發(fā)工資，企業(yè)舉步維艱。同時(shí)，該公司荊草坪礦關(guān)閉退出，煤炭產(chǎn)量由計(jì)劃37萬(wàn)噸銳減為28萬(wàn)噸，令生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)雪上加霜。更令人憂慮的是，干部職工人心浮動(dòng)，管理混亂，工作紀(jì)律松散。湘永已到了生死存亡的邊緣。

如何走出困境？該公司新一屆領(lǐng)導(dǎo)班子面對(duì)空前的生存危機(jī)，充分認(rèn)識(shí)到改革的必要性和緊迫性，把深化企業(yè)內(nèi)部改革作為化危為機(jī)、脫貧解困的唯一途徑，決定從人事制度改革入手，把激發(fā)人的活力作為改革的落腳點(diǎn)，逐步推進(jìn)勞動(dòng)、人事、分配“三項(xiàng)制度”改革。

4月25日，該公司召開了管理人員大會(huì)，把企業(yè)面臨的形勢(shì)向全公司干部員工作了詳細(xì)分析，大家認(rèn)識(shí)到，“不改革就是死路一條！”“改革是唯一的活路”通過(guò)加強(qiáng)形勢(shì)教育，全公司干部員工統(tǒng)一了思想，取得了共識(shí)。

講大局，實(shí)施新舉措

該公司經(jīng)過(guò)測(cè)算，按照年產(chǎn)量28萬(wàn)噸的規(guī)模，根本無(wú)法承受2180人的隊(duì)伍規(guī)模，只能養(yǎng)活1400余人，需分流700余人，減員達(dá)四分之一。700余人如何分流安置，這既是一種挑戰(zhàn)，也是一場(chǎng)硬仗。

一是堅(jiān)持政策引導(dǎo)。該公司按照集團(tuán)公司的要求，制定了機(jī)構(gòu)設(shè)置及人事制度改革實(shí)施方案、中級(jí)職員公開競(jìng)聘實(shí)施辦法、荊草坪礦關(guān)閉員工分流安置辦法、富余人員分流安置辦法等政策措施。機(jī)關(guān)部室由原來(lái)11個(gè)設(shè)置為8個(gè)，富余人員分流安置只有三種渠道，一是符合退休、病休、工傷的按國(guó)家政策辦理；二是鼓勵(lì)自謀職業(yè)，依法依規(guī)處理社保關(guān)系；三是自謀職業(yè)有困難的，符合國(guó)家政策規(guī)定，公司為其辦理失業(yè)保險(xiǎn)手續(xù)，享受失業(yè)保險(xiǎn)待遇，同時(shí)依法依規(guī)處理養(yǎng)老保險(xiǎn)關(guān)系。

二是堅(jiān)持輿論宣傳。定員定編方案出臺(tái)后，該公司有針對(duì)性地做好思想引導(dǎo)，要求領(lǐng)導(dǎo)干部主動(dòng)做思想工作，凡涉及到領(lǐng)導(dǎo)親屬的，要帶頭做好自己親友的思想工作，按政策規(guī)定選擇安置渠道，不講關(guān)系，不徇私情。對(duì)于供應(yīng)、銷售、后勤、機(jī)廠等人員超編較多的單位，公司領(lǐng)導(dǎo)和部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)不符合崗位條件的，逐一找他們談話，陳述企業(yè)現(xiàn)狀和崗位要求，動(dòng)之以情，曉之以理，鼓勵(lì)他們自謀職業(yè)，大部分員工對(duì)改革都很理解，顧全大局，以一顆平常心看待改革，主動(dòng)作出選擇。分流安置中有280余人選擇了自謀職業(yè)，有近200人進(jìn)入失業(yè)保險(xiǎn)，離崗的人員沒有一個(gè)有意見，促進(jìn)了改革平穩(wěn)推進(jìn)。

三是堅(jiān)持有序操作。在實(shí)施三項(xiàng)制度改革過(guò)程中，該公司嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的政策規(guī)定，先基層后機(jī)關(guān)、先中層后科員，分批分類實(shí)施，敢于動(dòng)真碰硬。從5月份開始，大力整頓勞動(dòng)紀(jì)律，打破關(guān)系網(wǎng)、人情關(guān)的瓶頸，清理出130余名長(zhǎng)期吃空餉、掛靠及返聘人員，清退了50名采掘倒流返線人員。同時(shí)，嚴(yán)格落實(shí)“三定”方案，多途徑減人提效，對(duì)礦井地面和管技人員實(shí)行“一人多崗”、“一崗多責(zé)”，對(duì)充電房、礦燈房等輔助崗位實(shí)行貨幣包干形式，減少在崗人數(shù)，做到不養(yǎng)閑人、不設(shè)閑崗，在崗總?cè)藬?shù)由原來(lái)2180精簡(jiǎn)至1475人，凈減705人，各礦地面和井輔實(shí)際上崗人數(shù)只有552人，比原927人減少了375人，比定員定編814人還減少了262人。

講形勢(shì)，引領(lǐng)新常態(tài)

在“三項(xiàng)制度”改革過(guò)程中，該公司主動(dòng)適應(yīng)新常態(tài)，真正建立起干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能高能低的正常機(jī)制。

一是勞動(dòng)用工保持常態(tài)管理。該公司實(shí)行全員勞動(dòng)合同用工制度，嚴(yán)格考勤，所有員工按實(shí)際出勤予以考核，對(duì)曠工達(dá)到5天及以上的人員，及時(shí)進(jìn)行清理，依法依規(guī)解除勞動(dòng)合同，今年來(lái)處理了28批，解除勞動(dòng)合同496人。解除勞動(dòng)合同后，停止繳納各類保險(xiǎn)，如果以后想來(lái)上班，又可以按新工人錄用，今年新招采掘工人81人，建立起員工能進(jìn)能出的用工制度。

二是管理人員實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗。該公司以績(jī)效作為考核依據(jù)，加強(qiáng)中層干部的管理，建立干部能上能下的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一年來(lái)，對(duì)責(zé)任心不強(qiáng)、履行職責(zé)不到位的共問(wèn)責(zé)36起，處理147人次，2人降級(jí)，6人免職。11月27日，公司所有中層干部全部下崗，實(shí)施公開競(jìng)聘，嚴(yán)格按照公開、公平、公正的原則，由公司領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)和職工代表?yè)?dān)任評(píng)委，現(xiàn)場(chǎng)評(píng)分，得分最高者聘用，試用期一個(gè)月，12月底經(jīng)考核合格后才正式下文聘任。公司中級(jí)職員由原來(lái)的86人優(yōu)化為58人，落選的28人下基層任隊(duì)干或選聘到機(jī)關(guān)任科員，而有些年紀(jì)大、能力強(qiáng)的仍被聘用，真正做到了干部能上能下，增強(qiáng)了干部的責(zé)任感、危機(jī)感和緊迫感。

三是收入分配推進(jìn)績(jī)效考核。該公司充分發(fā)揮薪酬激勵(lì)導(dǎo)向作用，深化收入分配制度改革，拉大井下員工與地面員工、一線員工與輔助員工的收入差距，切實(shí)做到“三個(gè)確保”，即確保薪酬分配向勞動(dòng)強(qiáng)度大、苦臟累險(xiǎn)的崗位傾斜；確保安全效果好、生產(chǎn)效率高的一線員工工資穩(wěn)步增長(zhǎng)；確保一崗多能、一崗多職員工收入明顯提高。明年我們將進(jìn)一步優(yōu)化績(jī)效考核體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。

“改革出活力！”在嚴(yán)峻的形勢(shì)面前，該公司通過(guò)深化三項(xiàng)制度改革，有效地激發(fā)了企業(yè)活力，增強(qiáng)了凝聚力和戰(zhàn)斗力，逐漸穩(wěn)控了企業(yè)發(fā)展局勢(shì)，二季度以來(lái)止住了虧損，10月份開始扭虧為盈，2014年實(shí)現(xiàn)了安全生產(chǎn)，創(chuàng)造了自1952、2007年以來(lái)的第三個(gè)安全年。敢于涉險(xiǎn)灘，敢于啃硬骨頭，在深化改革的道路上，該公司有志于闖出一片新開地，開創(chuàng)企業(yè)發(fā)展新局面。