5年前的6月，大連新港，一艘來自巴士拉的油輪緩緩入港。

對中國石油而言，這艘油輪裝載的200萬桶原油具有象征意義——中國石油在伊拉克投資項目成本回收序幕拉開。

5年后，中國石油權(quán)益提油量約占伊方份額油分配的1/4。中國石油成為伊拉克戰(zhàn)后重建過程中最重要的投資者之一，實現(xiàn)了中東油氣合作的雙贏格局。

模式創(chuàng)新：資源整合

提油，是資源國政府保障投資方投資成本回收的主要方式。

2009年，隨著艾哈代布項目重啟，魯邁拉、哈法亞項目中標(biāo)，中國石油圓夢中東。此后，在中國石油與合作伙伴共同努力下，魯邁拉油田達到合同要求的增產(chǎn)目標(biāo)，艾哈代布、哈法亞油田新建產(chǎn)能相繼投產(chǎn)，成功入股西古爾納一期項目，中國石油在伊拉克4個上游項目先后步入投資回收軌道。

份額油能否及時足額回收，關(guān)乎投資成敗，更關(guān)乎中國石油在中東高端市場健康長遠發(fā)展。

然而，提油工作，并非一帆風(fēng)順。

“起大早，趕晚集”，是提油銷售團隊常遇到的苦惱和尷尬。錢明陽這樣比喻。他是中國石油在伊拉克最早的中方提油代表，一路走來，感觸頗深。“船租好了，可能油提不到；油提到了，可能市場沒好價了。”

從提油發(fā)票審批到原油市場銷售，科學(xué)分析和掌握提油銷售鏈條的每個環(huán)節(jié)，盡量降低不確定性帶來的風(fēng)險同時，如何以提油統(tǒng)籌管理為核心，整合資源增強項目間協(xié)同效益，提升中國石油提油話語權(quán)等議題，提上日程。

巴士拉機場的一個電話，促成伊拉克項目間聯(lián)合提油的開端。

“分配的份額油不夠整船裝船量。”2013年5月的一天，哈法亞項目的一個緊急電話，讓兩名正準(zhǔn)備回國休假的提油銷售人員又回到緊張的工作狀態(tài)。

“正巧與魯邁拉項目BP提油協(xié)調(diào)員Alessandra同班飛機。”中東公司規(guī)劃計劃部副經(jīng)理韓濤回憶說，“我們率先想到，是否能與魯邁拉項目份額油拼裝。”

韓濤他們馬上與Alessandra說明情況，并進行現(xiàn)場辦公。“檢查提油協(xié)議，發(fā)現(xiàn)有權(quán)限，可拼裝，量也夠。”主管采辦銷售的陳劍飛有些興奮。他第一時間分別與伊拉克原油銷售公司(SOMO)、負責(zé)全權(quán)代銷伊拉克份額油的中國石油國際事業(yè)公司溝通，擬定拼裝方案。

同年7月，哈法亞+魯邁拉，中國石油“兩兄弟”項目首度緊密攜手，聯(lián)合提取200萬桶份額原油裝船發(fā)運，開啟中國石油在伊拉克聯(lián)合提油銷售的新航程。

所謂聯(lián)合提油，即項目與項目間的份額油，或項目份額油與長期協(xié)議油之間，以拼裝或置換方式，整合成整船原油進行運輸銷售。就國際合作項目而言，這是一種資源整合模式的創(chuàng)新，多方受益。錢明陽說：“聯(lián)合提油不僅加快了項目成本回收速度，加強了伙伴間相互協(xié)作，而且為優(yōu)化伊方份額油分配工作量、提高工作效率起到積極作用。”

在提油管理戰(zhàn)略上，以資源整合為核心，伊拉克項目實現(xiàn)了由各項目“單打獨斗”到“集團作戰(zhàn)”的跨越。

機制創(chuàng)新：適時而變

每月，陳劍飛和隊友都要飛赴巴格達，與SOMO召開月度例會。曾遇恐怖襲擊，曾遇惡劣天氣。一次，巴格達驟雨傾盆，飛機3次無法降落，“氧氣面罩都掉下來了”。年輕的隊友肖嵐第一次去巴格達，就遇到終生難忘的驚魂雨夜。

但這都不是最難的，對提油銷售團隊而言，何時給油、給什么油、給多少油？種種不確定性，給提油銷售工作帶來巨大挑戰(zhàn)。2011年提油伊始，這種挑戰(zhàn)始終存在。

去年6月，一封來自伊拉克石油部信函，讓所有國際石油公司大感意外。這封信函表明，伊拉克政府給投資者分配的份額油，“細糧改粗糧”——由巴士拉輕油全部改為新油種——巴士拉重油。

巴士拉重油，兩伊戰(zhàn)爭后首次推出。無論從油品質(zhì)量、價格，以及市場供應(yīng)的穩(wěn)定性，都存在諸多不確定因素。這意味著，投資者要直接承擔(dān)市場風(fēng)險。

挑戰(zhàn)接踵而至。

去年10月，受伊政府原油定價和國際市場等因素影響，分配給投資者份額油量大增，當(dāng)月中國石油被分配額達1400萬桶。這堪稱燙手山芋。不提，影響現(xiàn)金流；提，市場嚴重供大于求，且已錯過常規(guī)交易窗口，一周內(nèi)必須銷售出去，否則可能產(chǎn)生重大虧損。

這無疑是一場大考。

從管理創(chuàng)新角度，伊拉克項目低油價形勢下的提油銷售機制早已應(yīng)時而生。此時，第一時間成立應(yīng)急聯(lián)合工作組，負責(zé)銷售的國際事業(yè)公司全球總動員，整合全球市場資源，從裝期、信用額度、備用儲罐等方面推進銷售。

“這場攻堅戰(zhàn)，檢驗了我們的貿(mào)易能力，加強了對伊拉克原油市場的話語權(quán)。”國際事業(yè)公司中東公司總經(jīng)理吳秋南回憶說。國際事業(yè)公司從平均每月銷售份額油500萬桶，實現(xiàn)了創(chuàng)造單月銷售1400萬桶的紀錄。

被同事戲稱為“賣油郎”的交易員譚達，在新加坡交易大廳，連續(xù)度過了幾個不眠夜。事后，這位身經(jīng)百戰(zhàn)的銷售達人感慨地說：“經(jīng)歷了這場大戰(zhàn)役，世上再無難事了。”

值得欣喜的是，去年，伊拉克項目提油銷售完成年計劃的124%，實現(xiàn)了油價寒冬期提油回收的“春暖花開”。更為重要的是，通過積極溝通、艱苦談判，同年11月開始，伊政府定價重回合理范疇。

管理創(chuàng)新：一體化理念

“不是一個人在戰(zhàn)斗，大家互相補位。”對于提油銷售團隊而言，每個成員對肩負多重角色早已習(xí)慣。

提油銷售團隊包括法律、財務(wù)、計劃、銷售等各路精兵強將。跨部門、跨專業(yè)、跨上下游。盡管，工作地點不同。既有最艱苦的油田現(xiàn)場，又有最前線的交易大廳，但溝通無時差。每月，定期召開月度提油策略會議。全球電話會議，則是日常工作的一部分。

正是這樣一支不足10人的團隊，“每年的提油量，相當(dāng)于國內(nèi)一個大油田。”韓濤自豪地告訴記者，“很有使命感和成就感。”精干、高效背后，凝聚著國際團隊協(xié)作精神，詮釋了中國石油上下游一體化理念。

今年5月的一天，提油小組得到信息，在原已分配份額油基礎(chǔ)上，可以多增加100萬桶。確認信息準(zhǔn)確性—策略方案確定—銷售交易完成，僅用3個小時。

“機制很順暢。”在提油銷售團隊看來，“上下游以整體效益為導(dǎo)向，既充分發(fā)揮了各自專業(yè)技能，又提升了各自的能力。”

今年年初，中國石油中東地區(qū)戰(zhàn)略整合。隨著伊朗北阿項目投產(chǎn)外輸，提油銷售工作亦提上日程。談判桌之外，他們另一個重要工作是深入油田現(xiàn)場。“在艱苦的環(huán)境中，真切體會到拿回每一滴油的艱辛不易。”

目前，通過幾載辛勤耕耘，中國石油中東地區(qū)提油銷售管理體系和銷售網(wǎng)絡(luò)日趨成熟完善，國際化水平大幅提高。記者了解到，提油銷售團隊正在醞釀修訂伙伴間提油分配規(guī)則，以建立更趨合理得多油種、多船次拼裝，兼顧市場導(dǎo)向的提油機制。

從一個項目到多個項目，從一個油種到多個油種，從1000萬桶到6000萬桶。在提油銷售團隊眼里，數(shù)量在變、難度在變，但團隊之間協(xié)作、信任、創(chuàng)新精神沒有變。