以科技創(chuàng)新推進(jìn)油田發(fā)展實(shí)踐

大慶油田公司

2016年，我們認(rèn)真學(xué)習(xí)貫徹習(xí)總書(shū)記重要講話(huà)精神，按照集團(tuán)公司的總體戰(zhàn)略部署，牢固樹(shù)立“資源有限、科技無(wú)限”的理念，注重把科技創(chuàng)新放到發(fā)展全局的核心位置，堅(jiān)持市場(chǎng)化、開(kāi)放式的科技研發(fā)模式，制定“勘探開(kāi)發(fā)重大科技攻關(guān)項(xiàng)目課題制管理辦法”“科技成果效益提成管理辦法”和“科技產(chǎn)品轉(zhuǎn)化獎(jiǎng)勵(lì)辦法”，面向全油田公開(kāi)競(jìng)聘13個(gè)重大專(zhuān)項(xiàng)課題長(zhǎng)，建立基層創(chuàng)新創(chuàng)效技師工作室，大力實(shí)施科技創(chuàng)新戰(zhàn)略，努力走以技術(shù)增資源、以技術(shù)保穩(wěn)產(chǎn)、以技術(shù)提效益的發(fā)展之路。

堅(jiān)持向科技創(chuàng)新要資源，以技術(shù)進(jìn)步實(shí)現(xiàn)勘探突破。面對(duì)勘探領(lǐng)域向低、深、難延伸，勘探對(duì)象日趨復(fù)雜，剩余資源呈現(xiàn)薄、小、散、差的實(shí)際，強(qiáng)化地震技術(shù)攻關(guān)，創(chuàng)新發(fā)展復(fù)雜小斷層精細(xì)解釋及微幅構(gòu)造識(shí)別技術(shù)，發(fā)展完善高分辨率保幅處理和甜點(diǎn)識(shí)別技術(shù)，有效識(shí)別斷距小于5米的小斷層和3至5米的微幅度構(gòu)造，3至5米厚窄小河道單砂體識(shí)別率比上年提高25%，有力支撐了精細(xì)勘探、甩開(kāi)勘探，在新領(lǐng)域、新層系、新目標(biāo)取得重要發(fā)現(xiàn)。

堅(jiān)持向科技創(chuàng)新要產(chǎn)量，以技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)精準(zhǔn)開(kāi)發(fā)。大慶油田公司主動(dòng)適應(yīng)油田開(kāi)發(fā)和穩(wěn)產(chǎn)需要，立足水驅(qū)控遞減、聚驅(qū)提效率、復(fù)合驅(qū)降成本，配套完善特高含水期水驅(qū)精細(xì)高效開(kāi)發(fā)技術(shù)，創(chuàng)新形成二類(lèi)油層聚合物驅(qū)提效技術(shù)，創(chuàng)新發(fā)展三元復(fù)合驅(qū)大幅度提高采收率配套技術(shù)和長(zhǎng)垣外圍低滲透油田開(kāi)發(fā)技術(shù)，大力實(shí)施精準(zhǔn)地質(zhì)研究、精準(zhǔn)方案設(shè)計(jì)、精準(zhǔn)工藝措施、精準(zhǔn)管理手段，油田開(kāi)發(fā)效果進(jìn)一步改善，主要開(kāi)發(fā)指標(biāo)創(chuàng)出新水平。2016年，油田水驅(qū)自然遞減率控制到6.87%，綜合遞減率控制到4.12%。

堅(jiān)持向科技創(chuàng)新要效益，以技術(shù)進(jìn)步深化提質(zhì)增效。要破解油田成本、效益的雙重壓力，必須從傳統(tǒng)的管理挖潛向科技挖潛、系統(tǒng)挖潛轉(zhuǎn)變，努力加快油藏、采油、地面技術(shù)進(jìn)步，加快信息化、智能化建設(shè)，加快科研成果轉(zhuǎn)化。2016年，油田大力推廣水驅(qū)綜合調(diào)整、細(xì)分注水及油井堵水技術(shù)，攻關(guān)機(jī)采井舉升技術(shù)，應(yīng)用節(jié)能降耗技術(shù)，在油田上下形成了“經(jīng)營(yíng)油藏、效益開(kāi)發(fā)”的良好氛圍。

堅(jiān)持向科技創(chuàng)新要效率，以技術(shù)進(jìn)步推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)。針對(duì)部分未上市業(yè)務(wù)核心技術(shù)不突出、產(chǎn)品服務(wù)科技附加值低、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力較弱的實(shí)際，立足保障油田開(kāi)發(fā)，拓展海外市場(chǎng)，瞄準(zhǔn)特色化、差異化、高端化的工程服務(wù)、裝備制造等技術(shù)，進(jìn)一步加大攻關(guān)力度，加快攻關(guān)進(jìn)程，堅(jiān)定不移地走以技術(shù)提效率提效益、以技術(shù)促轉(zhuǎn)型促升級(jí)的發(fā)展路徑。2016，實(shí)現(xiàn)外部市場(chǎng)收入126億元，其中海外市場(chǎng)收入80.7億元。

2017年，大慶油田將緊緊圍繞“當(dāng)好標(biāo)桿旗幟，建設(shè)百年油田”的奮斗目標(biāo)，認(rèn)真抓好貫徹落實(shí)。一是堅(jiān)持資源為王，推進(jìn)精準(zhǔn)開(kāi)發(fā)，努力實(shí)現(xiàn)油氣穩(wěn)產(chǎn)有新成效，當(dāng)好科學(xué)生產(chǎn)的標(biāo)桿;二是實(shí)施創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，加快攻關(guān)進(jìn)程，努力實(shí)現(xiàn)重大專(zhuān)項(xiàng)有新突破，當(dāng)好科技創(chuàng)新的標(biāo)桿;三是深化企業(yè)改革，創(chuàng)新體制機(jī)制，努力實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)有新舉措，當(dāng)好國(guó)企改革的標(biāo)桿;四是加強(qiáng)黨的建設(shè)，發(fā)揮文化優(yōu)勢(shì)，努力實(shí)現(xiàn)大慶精神鐵人精神有新發(fā)展，當(dāng)好弘揚(yáng)石油精神的標(biāo)桿。在新的歷史時(shí)期，繼續(xù)為中國(guó)石油建設(shè)世界一流綜合性國(guó)際能源公司做出新的更大貢獻(xiàn)。

建設(shè)一流現(xiàn)代化煉化企業(yè)

撫順石化公司

在2011年至2014年累計(jì)虧損231億元的情況下，撫順石化公司科學(xué)管理、改革創(chuàng)新、逆勢(shì)突圍，2015年一舉摘掉多年巨額虧損帽子，2016年盈利39.5億元，在中國(guó)石油煉化企業(yè)排名由倒數(shù)第一名躍居第三名，實(shí)現(xiàn)了效益增長(zhǎng)的跨越式轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)了低油價(jià)下煉化企業(yè)的責(zé)任擔(dān)當(dāng)，在東北老工業(yè)基地新一輪振興中挺起了脊梁。

創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式，建立預(yù)警機(jī)制，提高經(jīng)營(yíng)決策水平。撫順石化建立“日核算、周測(cè)算、月分析，實(shí)時(shí)優(yōu)化、快速?zèng)Q策”經(jīng)營(yíng)預(yù)警機(jī)制，讓每個(gè)人的工作發(fā)揮最大效力、每臺(tái)設(shè)備達(dá)到最佳狀態(tài)、每噸原油產(chǎn)生最大效益。一是著力提升經(jīng)濟(jì)分析質(zhì)量。面對(duì)市場(chǎng)全球化，與國(guó)內(nèi)外一流企業(yè)開(kāi)展全方位對(duì)標(biāo)。2016年開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析上萬(wàn)次，效益測(cè)算無(wú)死角，裝置對(duì)標(biāo)全覆蓋。二是著力建立日核算體系。建立內(nèi)部模擬市場(chǎng)價(jià)格體系，公司、廠(chǎng)、車(chē)間、班組每日核算各條加工路線(xiàn)效益，即時(shí)反映生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。全公司1003個(gè)班組全部開(kāi)展經(jīng)濟(jì)核算，人人講成本、天天算效益。三是著力建立目標(biāo)管理體系。從公司到崗位建立6級(jí)21類(lèi)2.65萬(wàn)項(xiàng)考核指標(biāo)，目標(biāo)責(zé)任與效益、收入掛鉤，形成強(qiáng)有力的激勵(lì)約束機(jī)制。

緊盯目標(biāo)市場(chǎng)，優(yōu)化要素配置，追求效益最大化。一是向計(jì)劃優(yōu)化要效益。對(duì)從原油到產(chǎn)品所有加工路線(xiàn)的效益動(dòng)態(tài)排序，形成最佳效益路線(xiàn)。在加工大慶原油的企業(yè)中，噸油邊際貢獻(xiàn)排名由倒數(shù)第一名躍居第一名。二是向生產(chǎn)優(yōu)化要效益。每天通報(bào)生產(chǎn)偏差，及時(shí)修正，確保運(yùn)行軌跡不偏離。加強(qiáng)設(shè)備管理，打牢裝置安穩(wěn)長(zhǎng)滿(mǎn)優(yōu)基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)“四年一修”。三是向指標(biāo)優(yōu)化要效益。139項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)95%以上明顯好轉(zhuǎn)，合計(jì)增效39億元。在中國(guó)石油7家企業(yè)大乙烯裝置中，撫順石化4項(xiàng)指標(biāo)綜合排名第一;在8家企業(yè)的千萬(wàn)噸級(jí)煉油裝置中，7項(xiàng)指標(biāo)綜合排名第一。

調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，盤(pán)存量補(bǔ)短板，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。一是盤(pán)活存量，讓老設(shè)備煥發(fā)青春。適時(shí)組織南催化、烷基化等4套裝置開(kāi)工，恢復(fù)6萬(wàn)噸/年石蠟加氫裝置及配套設(shè)施，恢復(fù)和完善多年閑置的6套裝置和3.1萬(wàn)臺(tái)設(shè)備。二是補(bǔ)齊短板，讓最佳效益路線(xiàn)滿(mǎn)負(fù)荷生產(chǎn)。實(shí)施技改技措，改善裝備狀況，優(yōu)化原料組織，主力創(chuàng)效裝置負(fù)荷100%以上。三是調(diào)整結(jié)構(gòu)，讓管控模式發(fā)揮效力。熱電廠(chǎng)新老區(qū)合理匹配，集體企業(yè)的55家法人單位、110個(gè)賬戶(hù)清理整合成四大板塊，工建公司優(yōu)化內(nèi)外兩個(gè)檢維市場(chǎng)，礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)壓機(jī)構(gòu)減人員。

精嚴(yán)細(xì)實(shí)管理，深挖內(nèi)部潛力，抓好黨建引領(lǐng)發(fā)展。一是聚焦科學(xué)發(fā)展。開(kāi)展整章建制，依法合規(guī)治企，完成管理制度、內(nèi)控體系和HSE體系融合的頂層設(shè)計(jì)，公司一個(gè)制度體系、上下一種聲音，達(dá)到制度科學(xué)、流程順暢、標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)。二是聚焦費(fèi)用管控。所有費(fèi)用支出進(jìn)行效益評(píng)估、事前審批。三是聚焦?jié)撃馨l(fā)揮。堅(jiān)持黨的建設(shè)服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不偏離，弘揚(yáng)正能量，釋放精氣神。調(diào)整直管干部150人(次)，分層級(jí)選聘百名技術(shù)專(zhuān)家。優(yōu)化人力資源，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高21.4%。

調(diào)準(zhǔn)焦距發(fā)足力 精細(xì)管理強(qiáng)筋骨

四川銷(xiāo)售公司

視市場(chǎng)寒冬為機(jī)遇，四川銷(xiāo)售公司在開(kāi)源節(jié)流降本增效中找準(zhǔn)角度、提升精度、延展深度，助推企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。2016年，全面超額完成預(yù)算，銷(xiāo)售油品910.1萬(wàn)噸、比上年增長(zhǎng)2.8%，實(shí)現(xiàn)考核利潤(rùn)13.4億元。

找準(zhǔn)突破角度，確保全員勁頭十足。一是創(chuàng)新壓力傳導(dǎo)機(jī)制。念好預(yù)算緊箍咒，將目標(biāo)要求細(xì)化為42項(xiàng)攻關(guān)任務(wù)、72項(xiàng)考核指標(biāo)，逐項(xiàng)分解，形成“任務(wù)家家有，指標(biāo)人人扛”攻堅(jiān)氛圍。擰緊費(fèi)用“總閥門(mén)”，實(shí)施總額與噸油雙向管控，庫(kù)站可控費(fèi)用比上年下降897萬(wàn)元。二是創(chuàng)新動(dòng)力轉(zhuǎn)換機(jī)制。用內(nèi)部市場(chǎng)化改革激活每一個(gè)單元，加快去行政化進(jìn)程，配套下放32項(xiàng)權(quán)限，為二級(jí)公司留足8.2億元毛差空間，讓其有底氣參與競(jìng)爭(zhēng)、有能力快速應(yīng)變，鼓勵(lì)基層通過(guò)做大規(guī)模來(lái)攤薄費(fèi)用、消化成本。用績(jī)效杠桿撬動(dòng)每一個(gè)細(xì)胞，將干部員工收入與全產(chǎn)品“量、效、費(fèi)、服務(wù)”相關(guān)聯(lián)，構(gòu)筑起責(zé)權(quán)利共同體。三是創(chuàng)新費(fèi)用統(tǒng)籌機(jī)制。打破專(zhuān)業(yè)線(xiàn)條塊分割，合并使用安全生產(chǎn)費(fèi)、維修費(fèi)、技改資金，將隱患整治與提量改造結(jié)合起來(lái)，避免重復(fù)投資、反復(fù)改造。

提升運(yùn)營(yíng)精度，確保量效勢(shì)頭向上。一是深挖每一升資源的效益空間。與經(jīng)研院、規(guī)劃總院定期會(huì)商、研判市場(chǎng)，開(kāi)展大數(shù)據(jù)分析，及時(shí)調(diào)整油品庫(kù)存。建立量?jī)r(jià)效額分析模型，把市場(chǎng)價(jià)值評(píng)價(jià)從二級(jí)公司擴(kuò)展到片區(qū)、延伸到加油站、細(xì)化到客戶(hù)、關(guān)聯(lián)到品類(lèi)。二是深挖每一支油槍的效率潛能。升級(jí)運(yùn)用加油站全流程診斷與優(yōu)化2.0系統(tǒng)，精確到槍位布局、油槍配比、單槍效率等指標(biāo)，逐站逐槍制定優(yōu)化方案，全年相當(dāng)于再造6個(gè)萬(wàn)噸站。開(kāi)展運(yùn)營(yíng)天數(shù)攻關(guān)，梳理施工、卸油、交接班、檢維修等42項(xiàng)關(guān)鍵因素，將管理精度從月、天細(xì)化到小時(shí)、分鐘。三是深挖每一分資產(chǎn)的價(jià)值。組織資產(chǎn)大清查，清理閑置土地、站房，優(yōu)先用于非油業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，非油開(kāi)店率由52%提高到90%;主動(dòng)對(duì)接政府規(guī)劃，采取點(diǎn)位補(bǔ)償置換、資產(chǎn)等價(jià)置換等方式盤(pán)活閑置資產(chǎn)，創(chuàng)效1.02億元。

延展管理深度，確保成本箭頭朝下。一是優(yōu)化用工控成本。建立用工總量與庫(kù)站外人員比例“雙控”機(jī)制，實(shí)施用工總量與各單位業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、工資總額“雙掛鉤”考核，引導(dǎo)二三線(xiàn)人員向一線(xiàn)分流，摸索推行合資企業(yè)分流、加油業(yè)務(wù)外包、委托承包經(jīng)營(yíng)等用工優(yōu)化舉措。二是優(yōu)化物流降費(fèi)用。科學(xué)組合庫(kù)站、資源和運(yùn)力等要素，推進(jìn)一二次物流整體優(yōu)化，建立“一站一庫(kù)一路一費(fèi)”的主動(dòng)配送模式，全年優(yōu)化執(zhí)行率97.5%。開(kāi)發(fā)智慧物流APP，進(jìn)行多維度監(jiān)管，公路運(yùn)輸損耗率比上年下降0.03個(gè)百分點(diǎn)。三是優(yōu)化管控節(jié)開(kāi)支。以集中管控為手段，以費(fèi)用總體受控、均衡列支為目標(biāo)，以保障最低需求為底線(xiàn)，強(qiáng)化事前審批與計(jì)劃管理，實(shí)施專(zhuān)業(yè)線(xiàn)之間、專(zhuān)業(yè)線(xiàn)與綜合部門(mén)之間多重控制，確保不該花的錢(qián)一分不花。

推動(dòng)核心油氣合作區(qū)建設(shè)

哈薩克斯坦公司

2016年，面對(duì)低油價(jià)對(duì)礦稅制合同項(xiàng)目效益的顛覆性影響，哈薩克斯坦公司堅(jiān)定信心、迎難而上，按照集團(tuán)公司黨組建設(shè)“一帶一路”核心油氣合作區(qū)的要求，突出質(zhì)量效益，創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)管理，積極應(yīng)對(duì)資源國(guó)貨幣大幅貶值、財(cái)稅政策收緊、國(guó)內(nèi)供油比例居高不下等不利因素，在極其困難的形勢(shì)下逆勢(shì)突圍，保持了低油價(jià)下平穩(wěn)有效發(fā)展。

堅(jiān)持以增儲(chǔ)上產(chǎn)為首要任務(wù)，堅(jiān)定不移夯實(shí)資源基礎(chǔ)。一是強(qiáng)化綜合地質(zhì)研究?？碧缴狭⒆?ldquo;三新”領(lǐng)域，加強(qiáng)滾動(dòng)勘探;開(kāi)發(fā)上強(qiáng)化精細(xì)油藏描述，優(yōu)化新井部署，全年投產(chǎn)新井比上年減少22%，產(chǎn)油比上年增加4.6%。二是精細(xì)措施增油。在加強(qiáng)單井考核管理的同時(shí)，制定注水管理細(xì)則，大力實(shí)施分層注水、精細(xì)注水，優(yōu)化注采井網(wǎng)和結(jié)構(gòu)。三是加大工程技術(shù)應(yīng)用。加快碳酸鹽巖、砂巖等勘探開(kāi)發(fā)配套技術(shù)集成完善和應(yīng)用，推廣水平井油藏地質(zhì)、鉆完井、改造投產(chǎn)一體化技術(shù)，有效提升新井單井產(chǎn)量。四是拓展發(fā)展空間。堅(jiān)持有限的勘探投入策略，積極與哈國(guó)政府溝通協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)了海外業(yè)務(wù)拓展的新突破。

堅(jiān)持以管理創(chuàng)新為工作主線(xiàn)，以理念轉(zhuǎn)變帶動(dòng)管理創(chuàng)新，系統(tǒng)管控各項(xiàng)成本費(fèi)用，不斷增強(qiáng)公司盈利能力。一是從注重上游增效向推動(dòng)全流程價(jià)值提升轉(zhuǎn)變。在深化項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)策略研究的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌調(diào)配優(yōu)化不同項(xiàng)目銷(xiāo)售方向、管輸費(fèi)、加工費(fèi)與成本，提高了全流程綜合創(chuàng)效能力。二是從側(cè)重投資規(guī)模向突出投資效益轉(zhuǎn)變。全面實(shí)施投資項(xiàng)目、鉆井、生產(chǎn)措施單項(xiàng)經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)，項(xiàng)目投資全部按效益排序，支出按現(xiàn)金流入倒排，讓有限的資金發(fā)揮最大效益。三是從以嚴(yán)控變動(dòng)成本為主向全方位成本管理轉(zhuǎn)變。以全面預(yù)算控制為龍頭，強(qiáng)化成本形成所有環(huán)節(jié)管控，狠抓各項(xiàng)措施落實(shí)，推動(dòng)成本費(fèi)用持續(xù)降低。

堅(jiān)持以風(fēng)險(xiǎn)防控為重要抓手，平衡處理好與利益相關(guān)者的關(guān)系，毫不松懈抓好安保防恐、財(cái)稅和經(jīng)營(yíng)等風(fēng)險(xiǎn)防控，有效推動(dòng)了外部環(huán)境改善。一是注重包容性發(fā)展。深化與各利益相關(guān)方合作，積極帶動(dòng)本地發(fā)展，適度有效支持社會(huì)公益和發(fā)展民生工程， 為項(xiàng)目順利運(yùn)營(yíng)創(chuàng)造了良好外部環(huán)境。二是積極爭(zhēng)取財(cái)稅支持。深入研究哈國(guó)財(cái)稅政策，加大與政府的游說(shuō)和交涉力度，實(shí)現(xiàn)原油出口關(guān)稅先期下降，為多個(gè)低效油田爭(zhēng)取到優(yōu)惠稅率。三是全力抓好安保防恐。重點(diǎn)加強(qiáng)HSSE管理體系建設(shè)，持續(xù)完善安保預(yù)警和應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制，連續(xù)8年獲集團(tuán)公司安全生產(chǎn)先進(jìn)單位稱(chēng)號(hào)，保證了員工人身與企業(yè)財(cái)產(chǎn)安全。四是加強(qiáng)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。認(rèn)真落實(shí)集團(tuán)公司及海外板塊部署，密切跟蹤堅(jiān)戈貶值動(dòng)態(tài)，通過(guò)嚴(yán)控堅(jiān)戈存量、加強(qiáng)資金計(jì)劃管理和頭寸管理，最大限度減少匯兌損失;堅(jiān)持依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)，有效減少糾紛數(shù)量，全年無(wú)新增糾紛。

2017年，哈薩克斯坦公司將抓住國(guó)家“一帶一路”建設(shè)契機(jī)，全面落實(shí)集團(tuán)公司工作部署，大力推進(jìn)“二次創(chuàng)業(yè)”，全力促進(jìn)中哈油氣合作水平、質(zhì)量、效益再上新臺(tái)階。

以國(guó)際化促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)

工程建設(shè)公司

近年來(lái)，工程建設(shè)公司始終堅(jiān)持外抓市場(chǎng)內(nèi)強(qiáng)管理，以國(guó)際化推動(dòng)轉(zhuǎn)型升級(jí)，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和自主良性發(fā)展能力大幅提升，走出了一條質(zhì)量效益型發(fā)展的新路子。

持續(xù)優(yōu)化全球市場(chǎng)格局。一是實(shí)施“穩(wěn)定非洲、鞏固中亞、突出中東、拓展美洲、進(jìn)軍俄羅斯”的市場(chǎng)戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)輻射24個(gè)國(guó)家。二是堅(jiān)持“與時(shí)代同步，與巨人同行”的理念，成功進(jìn)入國(guó)際知名油公司市場(chǎng)。三是堅(jiān)持“立足內(nèi)部、拓展外部”的開(kāi)發(fā)思路，發(fā)展與神華、中國(guó)海洋石油等大企業(yè)客戶(hù)的關(guān)系。

著力提升國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平。一是堅(jiān)持做強(qiáng)海外業(yè)務(wù)。“十二五”承擔(dān)了集團(tuán)公司80%以上的海外油氣田地面工程，以及集團(tuán)公司國(guó)際公開(kāi)招標(biāo)的全部煉油工程。二是持續(xù)深化國(guó)際高端合作。與Worley Parsons成功執(zhí)行加拿大麥肯河一期工程，提前5個(gè)月投產(chǎn);與Fluor合作開(kāi)發(fā)俄羅斯和烏干達(dá)項(xiàng)目;與西班牙TR合作開(kāi)發(fā)墨西哥煉廠(chǎng)項(xiàng)目。三是全面提升全球資源整合能力。在海外成立2個(gè)支持中心、4個(gè)培訓(xùn)中心和3個(gè)合資公司，形成擁有1200多個(gè)供應(yīng)商的全球供應(yīng)鏈。

有效推進(jìn)主營(yíng)業(yè)務(wù)升級(jí)。大力實(shí)施“發(fā)展E、提高P、做精M、優(yōu)化C、拓展PMC”的工作方針，推動(dòng)全業(yè)務(wù)鏈一體化發(fā)展。一是全面提升整體設(shè)計(jì)水平。推動(dòng)上游設(shè)計(jì)國(guó)際化，與國(guó)際知名工程公司Petrofac成立合資公司，在10多個(gè)國(guó)家完成近30個(gè)項(xiàng)目。二是加快施工向管理作業(yè)型轉(zhuǎn)變，打造了一支專(zhuān)業(yè)齊全的高級(jí)工匠和高端安裝領(lǐng)軍人才隊(duì)伍。三是推動(dòng)制造高端化發(fā)展，模塊化制造形成新優(yōu)勢(shì)。四是做精做專(zhuān)巖土、環(huán)評(píng)安評(píng)和PMC，推進(jìn)高端化、一體化發(fā)展。五是積極向業(yè)務(wù)鏈的前后端延伸，承擔(dān)了新加坡SRC煉廠(chǎng)、伊拉克魯邁拉和伊朗北阿等大型油田的運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)。

大力推進(jìn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)發(fā)展。一是持續(xù)創(chuàng)新管控模式。完善總部戰(zhàn)略與運(yùn)營(yíng)相結(jié)合的管控模式，健全總分、母子混合型管理體制，做精總部，做優(yōu)國(guó)內(nèi)專(zhuān)業(yè)公司，有效激發(fā)海外業(yè)務(wù)發(fā)展活力。二是健全運(yùn)行機(jī)制。構(gòu)建科學(xué)規(guī)范的“三重一大”決策機(jī)制，健全效益引導(dǎo)型投資和預(yù)算體系，強(qiáng)化以市場(chǎng)為導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)運(yùn)行、快速反應(yīng)和信息共享機(jī)制。三是積極探索新型商務(wù)模式，與國(guó)開(kāi)行等金融機(jī)構(gòu)合作，在俄羅斯項(xiàng)目實(shí)施買(mǎi)方信貸+EPC;采用延遲支付模式，成功獲得殼牌伊拉克巴士拉天然氣項(xiàng)目。四是大力推動(dòng)科技創(chuàng)新。

始終堅(jiān)持質(zhì)量效益型發(fā)展。一是不斷提高盈利能力。“十二五”，凈資產(chǎn)收益率、成本費(fèi)用利潤(rùn)率均高于全國(guó)承包商行業(yè)大型企業(yè)優(yōu)秀值。“十二五”，累計(jì)簽訂合同額1301億元，效益增長(zhǎng)明顯高于規(guī)模增長(zhǎng)。二是深入挖掘降本增效潛能。落實(shí)9方面22項(xiàng)措施，總結(jié)形成33個(gè)典型案例。三是有效提升公司價(jià)值。5項(xiàng)海外工程榮獲“魯班獎(jiǎng)”;在全球最大250家國(guó)際承包商中，最好排名第27位。四是持續(xù)夯實(shí)安全發(fā)展基礎(chǔ)。“十二五”，海外連續(xù)198個(gè)百萬(wàn)人工時(shí)無(wú)生產(chǎn)事故。五是理性決策，嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)。六是打造特色企業(yè)文化。踐行“低調(diào)、感恩、包容、服從”的核心服務(wù)理念，打造休戚與共、包容并蓄的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)文化。

提升質(zhì)量效益 增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

新疆油田公司

2016年，新疆油田全面貫徹落實(shí)集團(tuán)公司深化改革工作部署，緊緊圍繞實(shí)現(xiàn)質(zhì)量效益發(fā)展，在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、政策機(jī)制創(chuàng)新上狠下功夫，努力化解體制性障礙、機(jī)制性問(wèn)題和結(jié)構(gòu)性矛盾，不斷增強(qiáng)發(fā)展創(chuàng)效能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)，確立改革目標(biāo)和任務(wù)。加強(qiáng)調(diào)查研究。堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向，深入調(diào)研分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、發(fā)展定位、組織機(jī)構(gòu)、人員配置和經(jīng)營(yíng)效益，學(xué)習(xí)借鑒兄弟油田成功經(jīng)驗(yàn)，研究吃透國(guó)家和集團(tuán)公司各項(xiàng)改革政策，為制定改革總體方案和分項(xiàng)方案奠定了基礎(chǔ)。明確目標(biāo)任務(wù)。堅(jiān)持油公司發(fā)展方向，確立“做大做強(qiáng)勘探開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，壓縮退出低端低效業(yè)務(wù)，分離移交社會(huì)公益業(yè)務(wù)”的改革總體思路，到2020年全面建成現(xiàn)代化油公司。形成工作合力。主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，改革推進(jìn)辦公室主抓，業(yè)務(wù)部門(mén)深度參與，改革成效與績(jī)效指標(biāo)聯(lián)動(dòng)考核，形成了統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分工協(xié)作、上下聯(lián)動(dòng)、齊抓共管的工作格局。加強(qiáng)輿論引導(dǎo)，凝聚改革共識(shí)，確保各項(xiàng)改革任務(wù)順利推進(jìn)。

堅(jiān)持分類(lèi)施策，優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。分離移交礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)。緊緊抓住國(guó)家和集團(tuán)公司“三供一業(yè)”分離移交的政策機(jī)遇，加快推進(jìn)供水、供電、供暖、燃?xì)獾葮I(yè)務(wù)分離移交。在市油田相互支持、共同推動(dòng)下，簽訂了“四供”分離移交協(xié)議。優(yōu)化整合同質(zhì)同類(lèi)業(yè)務(wù)。加大內(nèi)部資源整合力度，最大限度發(fā)揮資源集中優(yōu)勢(shì)，減少副局級(jí)機(jī)構(gòu)1個(gè)、處級(jí)機(jī)構(gòu)4個(gè)，提高了管理效率和運(yùn)營(yíng)效益。有序退出低端低效業(yè)務(wù)。堅(jiān)決落實(shí)特困企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)治理工作部署，完成4家駐外機(jī)構(gòu)資產(chǎn)移交和5家賓館酒店關(guān)停退出，壓減常規(guī)井下作業(yè)隊(duì)伍12支，社會(huì)通信退出比例達(dá)到37%。

精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu)，優(yōu)化職能流程。優(yōu)化機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)職能。堅(jiān)持扁平化管理，壓縮管理層級(jí)，構(gòu)建精干高效的管理體系。深入推進(jìn)“五定”工作。按照精簡(jiǎn)高效、權(quán)責(zé)明晰、負(fù)荷均衡的原則，深入開(kāi)展工作分析，科學(xué)定編定員，重構(gòu)編制體系。厘清管理界面，將機(jī)關(guān)部門(mén)職能和管理流程由279條優(yōu)化精簡(jiǎn)為264條，做到了不交叉、不重疊、全覆蓋。

創(chuàng)新政策機(jī)制，強(qiáng)化激勵(lì)引導(dǎo)。強(qiáng)化政策導(dǎo)向。完善配套考核激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)全員理解改革、適應(yīng)改革、支持改革。突出效益考核，加大工效掛鉤力度。加強(qiáng)機(jī)關(guān)考核，在將機(jī)關(guān)部門(mén)與二級(jí)單位績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行捆綁的同時(shí)，由上級(jí)、基層和相關(guān)部門(mén)評(píng)價(jià)打分，綜合考核機(jī)關(guān)部門(mén)履職情況，并按編制定員發(fā)放獎(jiǎng)金，增強(qiáng)機(jī)關(guān)服務(wù)協(xié)調(diào)的主動(dòng)性，提高了機(jī)關(guān)工作效率。暢通改革后路。在妥善分流安置人員上積極想辦法、出實(shí)招，最大限度地保障員工切身利益，打消員工參與改革的后顧之憂(yōu)，合理分流安置生產(chǎn)性、結(jié)構(gòu)性、崗位性富余人員。同時(shí)，積極拓寬人員外部分流安置渠道。

2017年，新疆油田將主動(dòng)擔(dān)責(zé)，積極作為，持續(xù)深入推進(jìn)各項(xiàng)改革任務(wù)，全面推動(dòng)公司業(yè)務(wù)“瘦身”和主營(yíng)業(yè)務(wù)“輕裝”，為集團(tuán)公司穩(wěn)健發(fā)展做出新的更大貢獻(xiàn)。

“兩輪”驅(qū)動(dòng)，打贏(yíng)提質(zhì)增效攻堅(jiān)戰(zhàn)

大連石化公司

2016年，大連石化緊緊圍繞安全環(huán)保和質(zhì)量效益中心工作，堅(jiān)持精細(xì)化管理主線(xiàn)，創(chuàng)新管控模式，以技術(shù)攻關(guān)、市場(chǎng)導(dǎo)向“兩輪”驅(qū)動(dòng)，止住效益“出血點(diǎn)”，擴(kuò)大效益貢獻(xiàn)點(diǎn)，努力為集團(tuán)公司打贏(yíng)提質(zhì)增效攻堅(jiān)戰(zhàn)做貢獻(xiàn)。

以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)，將技術(shù)創(chuàng)新作為開(kāi)源節(jié)流降本增效工作的內(nèi)在引擎。全面對(duì)標(biāo)分析，找準(zhǔn)效益“出血點(diǎn)”和貢獻(xiàn)點(diǎn)，全面消除運(yùn)行短板。如開(kāi)展油漿沉降利用攻關(guān)，止住效益“出血點(diǎn)”。將油漿產(chǎn)品確定為最大的效益“出血點(diǎn)”，成功將廉價(jià)的催化裂化裝置副產(chǎn)物油漿用作熱電廠(chǎng)鍋爐燃料，替換出優(yōu)質(zhì)的催化裂化裝置原料用以生產(chǎn)汽柴油產(chǎn)品。開(kāi)展增產(chǎn)厚利產(chǎn)品攻關(guān)，擴(kuò)大效益貢獻(xiàn)點(diǎn)。將增產(chǎn)增銷(xiāo)厚利的非油和化工產(chǎn)品群組作為創(chuàng)效主攻方向，通過(guò)開(kāi)展裝置優(yōu)化運(yùn)行技術(shù)攻關(guān)，落實(shí)一系列裝置優(yōu)化調(diào)整措施，芳烴、聚丙烯產(chǎn)品產(chǎn)量和質(zhì)量均創(chuàng)歷史最好水平，成為重要的創(chuàng)效貢獻(xiàn)點(diǎn)。開(kāi)展氫氣綜合利用攻關(guān)，顯著降低用氫成本。深入開(kāi)展氫氣利用技術(shù)研究和技術(shù)攻關(guān)，建成投用富氫氣體回收裝置，每年節(jié)約用氫成本3.4億元。

以市場(chǎng)導(dǎo)向?yàn)橐I(lǐng)，持續(xù)提升競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。緊盯市場(chǎng)形勢(shì)變化，立足集團(tuán)大局，充分發(fā)揮裝備、技術(shù)和質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，靈活優(yōu)化調(diào)整生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)產(chǎn)銷(xiāo)銜接，保持強(qiáng)勁的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。一是強(qiáng)化市場(chǎng)意識(shí)，保持產(chǎn)品市場(chǎng)美譽(yù)度。加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程質(zhì)量控制，嚴(yán)把產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)口。加大新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)力度，推行訂單式生產(chǎn)，滿(mǎn)足市場(chǎng)個(gè)性化需求。加強(qiáng)市場(chǎng)服務(wù)，增進(jìn)了與銷(xiāo)售企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)值共識(shí)。二是順應(yīng)市場(chǎng)變化，提高產(chǎn)品結(jié)構(gòu)靈活性。面對(duì)嚴(yán)峻市場(chǎng)形勢(shì)，服從大局，積極落實(shí)集團(tuán)公司要求，減負(fù)荷、增出口，努力緩解產(chǎn)銷(xiāo)矛盾，同時(shí)減柴油、優(yōu)結(jié)構(gòu)，保持了盈利能力。三是強(qiáng)化溝通配合，保持產(chǎn)銷(xiāo)銜接高效率。著眼產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)一體化運(yùn)作，與銷(xiāo)售和海運(yùn)企業(yè)建立全面溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)合作共贏(yíng)。

以精細(xì)管理為抓手，持續(xù)深挖創(chuàng)效潛力。著眼內(nèi)部產(chǎn)供銷(xiāo)儲(chǔ)運(yùn)財(cái)務(wù)各環(huán)節(jié)，實(shí)施全方位開(kāi)源節(jié)流降本增效措施，深化精細(xì)管理，變“潛力”為“效益”。一是以平穩(wěn)運(yùn)行保效益。強(qiáng)化生產(chǎn)受控管理，加強(qiáng)設(shè)備基礎(chǔ)管理，運(yùn)行平穩(wěn)率再創(chuàng)歷史最好水平。二是向節(jié)能降耗要效益。三是從日常管理挖效益。細(xì)化生產(chǎn)全過(guò)程成本管控，成本費(fèi)用顯著降低。

以機(jī)制完善為保障，持續(xù)激發(fā)創(chuàng)效活力。改進(jìn)管控模式，優(yōu)化資源配置，搭建工作平臺(tái)，完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)全員開(kāi)源節(jié)流降本增效積極性創(chuàng)造性。一是深入推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部改革。重新界定機(jī)關(guān)和基層的管理界面，下放管理權(quán)限，調(diào)動(dòng)了基層管理積極性。深入開(kāi)展股權(quán)和資產(chǎn)清理，積極推進(jìn)礦區(qū)“三供一業(yè)”分離移交。二是完善降本增效運(yùn)行機(jī)制。建立了開(kāi)源節(jié)流降本增效長(zhǎng)效工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了開(kāi)源節(jié)流降本增效項(xiàng)目的廣泛征集、動(dòng)態(tài)跟蹤、閉環(huán)管理，效果顯著。三是建立及時(shí)有效激勵(lì)機(jī)制。加大工效掛鉤力度，每月及時(shí)對(duì)為降本增效出點(diǎn)子、做貢獻(xiàn)的員工及團(tuán)隊(duì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)，提升企業(yè)發(fā)展大效益。